Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде.
При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.На базе выбранной стратегии осуществляется стратегическое планирование, направленное на распределение материальных, финансовых, трудовых ресурсов компании. В рамках стратегического планирования также создаются и разрабатываются механизмы реализации выбранной стратегии через систему планов.
Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с сегодняшним темпом изменений и уровнем неопределенности во внешней среде разработка и реализация стратегии развития бизнеса является единственным подходом прогнозирования будущего предприятия, его возможностей и угроз.
Цель данной выпускной квалификационной работы – разработать стратегию развития бизнеса на основе изучения методологических основ стратегического планирования в организации.
Исходя из цели, необходимо решить следующие задачи:
-рассмотреть теоретические основы разработкистратегий развития бизнеса;
- обобщить и построить логическую схему методических основ анализа факторов и условий, влияющих на разработку стратегии развития бизнеса;
- провести анализ внутренних факторов, влияющих на развитие конкретного бизнеса;
- разработать миссию, цели и стратегию развития бизнеса;
- обосновать проект реализации стратегии развития бизнеса.
Предмет исследования – процедуры разработки и планирования реализации стратегии развития конкурентоспособного бизнеса.
Объектом исследования является новый бизнес ООО «Инфинити-Консалтинг», компании, которая занимается психологическим консультированием, развитием персонала и подбором ключевого менеджмента для предприятий малого и среднего бизнеса.
Теоретико-методической базой исследования послужили научные положения российских и зарубежных ученых по проблемам стратегийразвития предприятий, маркетинга, менеджмента, конкуренции, реинжиниринга бизнеса, эффективного управления фирмой. Концептуальные аспекты были разработаны на основе использования взглядов В.К. Фальцмана, Э.Н. Крылатых, А.С. Кочнева, М. Портера, Э.Д. Умберга, Н.А. Алексеева, Ф.П. Друкера, О.Н. Ильина, С.В. Матюшка, Е.Ю. Хрусталёва, О.Е. Хрусталёва, Т.Амблера, И.Ансоффа, Г.Ассэля, П.Дойля, Ж-Ж. Ламбена, Ф. Котлера,А.А.Томпсона мл., Дж.Траута, М.Хаммера, Дж.Чампи, Г.Л. Ципеса., А.С. Товба, А.Д. Стрикленда, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и других.
Важную роль в раскрытии темы исследования сыграли научные разработки по стратегии развития современного бизнеса, имеющиеся в трудахуральских ученых Е.Г.Анимицы, В.Н.Белкина, О.И.Боткина, А.В.Гребенкина,В.И.Ефименкова, В.П.Иваницкого,М.И.Масленникова, А.Н.Пыткина, О.А.Романовой, В.В.Семененко, А.М.Сергеева, К.Ф.Усмановой, Н.Н.Филиппова и других.
Основными методами исследования являлись методы научного анализа и синтеза, абстракции, моделирования, диагностики, наблюдения, сравнения, группировок, а также программно-целевой,логический,экономико-математический.
Информационной базой исследования являлись законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации и Свердловской области, данные Комитета по статистике Свердловской области, аналитические материалы о состоянии и развитии экономики России, о положении малого и среднего бизнеса в регионах, о государственном регулировании его деятельности, а также сведения о социально-экономическом положении предприятий, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых, данные сетевого издания «Информационный ресурс СПАРК», различные научные публикации по исследуемой тематике, официальные корпоративные интернет-сайты, фактические данные ряда коммерческих организаций и другие материалы.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
Научная новизна исследования заключается:
- в уточнении и дополнении понятийного аппарата категорий стратегического развития новой организации;
- в совершенствовании методического инструментария оценки факторов, влияющих на выбор модели и разработку стратегий развития новой фирмы для обеспечения ее конкурентоспособности;
- в уточнении критериев выбора стратегии развития организации.
Практическая значимость результатов исследования состоит в использовании разработанного в рамках исследования алгоритма для разработки стратегии развития новой организации.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
1.1 ВЗАИМОСВЯЗЬ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Различия в пониманиибизнес-моделейв современных исследованиях проявляются в трактовке соотношения между стратегией компании и БМ. Это вполне объяснимо: долгое время именно стратегия служила тем всеобъемлющим понятием, которое увязывало внутренние ресурсы компании с ее внешним окружением, помогало ставить и достигать цели развития.
Однако появление нового конструкта (construct) - БМ - поставило на повестку вопрос о соотношении этих понятий. При всем многообразии трактовок этого соотношения можно выделить три группы его толкования (рис. 2). Одни авторы определяют БМ как часть стратегии компании [1,2]. Другие, напротив, считают, что стратегия есть часть БМ компании [3, 4, 5]. Некоторые авторы утверждают, что БМ и стратегия компании выполняют по сути независимые задачи, но могут пересекаться по ряду аспектов [6-10].
Рисунок 1 - Подходы к соотношению бизнес-модели и стратегии компании
В первом случае авторы предполагают, что стратегия в буквальном смысле определяет направление развития для бизнес-модели компании. В таком понимании стратегия увязывает воедино все компоненты БМ [11]. Кроме того, предполагается, что стратегия, включая в себя все элементы БМ, имеет дело еще и с конкуренцией, т. е. сама по себе БМ не дает компании возможности преуспеть на рынке - это лишь структура бизнеса. Вопросы же формирования конкурентного преимущества и дифференциации на рынке находятся исключительно в ведении стратегии компании [1].
Авторы, считающие, что, напротив, стратегия обусловлена бизнес-моделью компании и является более узким понятием, подчеркивают, что БМ определяет те принципы, на которых строится стратегия. По их мнению, стратегия, опираясь на БМ, работает для достижения дифференциации от конкурентов [3]. Кроме того, полагая, что стратегия является частью БМ, эти авторы замечают, что БМ - это более общее понятие. Оно описывает, какое преимущество компания создает для клиента, как она это делает и как извлекает из этого выгоду. Стратегия же противостоит конкуренции — создает предложение ценности для каждого сегмента рынка, формирует взаимодействие с каналами для доставки этой ценности и создает конкурентные барьеры [5].
Авторы, придерживающиеся третьего подхода, прежде всего делают акцент на отличительных чертах, присущих стратегии компании и ее БМ. Так, например, считается, что стратегия фокусируется на конкуренции и создании конкурентного преимущества, а бизнес-модель — на кооперации, партнерстве и совместном создании ценности. БМ описывает, как виды деятельности (activities) компании взаимодействуют для реализации стратегии. При этом БМ основывается на фрагментарной и неполной информации, а стратегия — на полноте и надежности информации [12]. Некоторые авторы этой группы утверждают, что БМ есть независимый промежуточный компонент, находящийся между стратегией компании и ее бизнес-процессами [11].
Очевидно, каждая из названных точек зрения имеет право на существование, однако, у нас на этот счет свое мнение.
Мы придерживаемся мнения, что БМ все-таки является частью стратегии компании. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии.
В таблице 1 представлено сравнение содержания понятий «бизнес-модель» и «стратегия компании» по разным параметрам.
Таблица 1 – Сравнение содержания понятий «бизнес-модель» и «стратегия компании»
|
Параметры
|
Бизнес-модель
|
Стратегия компании
|
|
Сущность
|
Способ организации бизнеса в отрасли
|
Компас, направление развития компании
|
|
Ориентация
|
Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании
|
Создание устойчивого конкурентного преимущества
|
|
Акценты анализа
|
Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития
|
Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
|
|
Степень уникальности
|
Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной
|
Уникальна для компании
|
Таким образом, проведенный анализ показывает, что бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса, соответственно, является частью стратегии компании.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Классификаций стратегий развития бизнеса в научной литературе на сегодняшний день очень много. Наиболее распространённой и широко используемой классификацией стратегий развития бизнеса является классификация по Ф. Котлеру, которая отражает четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:
- продукт;
- рынок;
- отрасль;
- положение фирмы внутри отрасли;
- технология.
Каждый из этих пяти элементов находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре эталонных типа стратегий:
- Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
- Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
- Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
- Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста. Относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
