Качество разработки, реализации и корректировки маркетинговых стратегий существенно улучшается при использовании работниками фирмы SWOT -анализа.
SWОТ-анализ расшифровывается "как экспертиза внутренних сил (strenghs) и слабостей (weaknesses) фирмы, ее возможностей (opportunites) и возникающих для нее угроз (threats)."
По своей сути данный анализ характерuзует:
- силы - преимущества фирмы;
- слабости - недостатки фирмы;
- возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества фирме на рынке;
- угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение фирмы на рынке.
Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов:
- формирование сил;
- уменьшение слабостей;
- использование возможностей;
- противодействие угрозам.
Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться достаточно часто, исходя из необходимости рыночной ситуации.
Схематически комплекс работ по проведению SWOT-анализа можно представить следующим образом (рис. 36).
SWOT -анализ применяется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует стратегическому планированию, гарантируя, что маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования.
Рисунок 1 - Основные компоненты SWOT -анализа
Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Для определения связей составляется матрица SWOT (рис. 2).
В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в верхнюю часть - возможности и угрозы.
Рис. 2. Матрица SWOT
В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможности»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и угрозы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
SWOT-анализ в маркетинге предприятия
Использование SWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ может быть просто понят как экспертиза внутренних сил (STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды.
По своей сути он характеризует:
- Силы - преимущества организации;
- Слабости — недостатки организации;
- Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.
SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов
- Формирование сил,
- Уменьшение слабостей,
- Использование возможностей,
- Противодействие угрозам.
Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться довольно часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT-анализ не является пи громоздким, ни отнимающим много времени и эффективен из-за своей простоты. Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.
Как отмечал теоретик бизнеса П. Друкер, «результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия». Такой анализ всегда является специфическим, так как составляется для каждой конкретной фирмы.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует необходимость переориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии — внутренние факторы, на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой, внешние факторы.
Отечественная практика свидетельствует, что внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке повышается степень его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями, т.е. управления организационным развитием.
Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая
и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает
исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.
Его сущность заключается, по мнению специалистов, в ответе на вопросы:
■ где сейчас находится предприятие
■ в каком направлении оно должно развиваться в будущем;
■ как оно собирается попасть в то положение, где его хочет видеть руководящий менеджмент.
Теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды помимо оценки рыночной конъюнктуры должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
■ Government — правительство;
■ Economy — экономика;
■ Technology — технология;
■ Society — общество.
Исходной составляющей стратегического управления предприятием является построение миссии. После формирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели - основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., и две, и пять и десять».
Дихотомическая процедура SWOT-анализа
На основе анализа среды строится матрица в соответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала вся среда предприятия делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные,
■ сила — слабость,
■ возможности — угрозы,
■ внешняя — внутренняя.
Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на схеме.
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное влияние имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
Выбор эффективной маркетинговой стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.
Маркетинговая стратегии предприятия определяется исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).
Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются:
■ динамичная система управления и маркетинга,
■ высококвалифицированный персонал,
■ собственная продукция компании,
■ превосходное качество готовой продукции,
■ более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня,
■ имидж компании,
■ постоянное совершенствование продукции,
■ увеличение номенклатуры изделий.
