Общие положения управления персоналом

План:

1.1. Основные понятия и категории

1.2. История становления управления человеческими ресурсами

1.3. Функции и содержание управления персоналом

 

1.1. Основные понятия и категории 

Для того чтобы улучшить какую-то работу, повысить ее производительность, надо точно знать о ней, по меньшей мере, следующее:

- кем делается работа (какая рабочая сила);

- чем делается работа (какие орудия труда);

- как делается работа (степень умения);

- в какой рабочей цепи делается работа (разделение труда, технологический поток);

- в каких условиях делается работа (с точки зрения влияния на рабочую силу).

В литературе встречаются различные понятия, определяющие объект управления персоналом: персонал, кадры предприятия, кадровый состав, штат, рабочая сила, личный состав. Все это — аналоги понятия «человеческий фактор». В то же время каждая из этих категорий имеет свое особое смысловое значение, функциональное содержание и область применения.

Человеческий фактор — это весь личный состав, персо­нал предприятия, его рабочие и служащие со всем их опытом, квалификацией, умением и готовностью работать, знанием структуры и целей предприятия, существующих приемов работы, правил и инструкций, знанием своих сотрудников, подчиненных и начальников.

Значение его настолько велико, что в науке управления ему должна быть отведена особая глава — об управлении личным составом (рабочей силой) учреждений и предприятий, а в крупных учреждениях и предприятиях должна быть выделена функция управления рабочей силой, порученная одному лицу или целому отделу.

Основные цели управления рабочей силой — повышение роли человеческого фактора, трудовых коллективов в решении социально-экономических задач, развитие демократии и самоуправления в трудовых коллективах. Законодательное наделение трудовых коллективов правами, полномочиями и ответственностью в решении производственных, социальных и кадровых вопросов должно использоваться при формировании кадровой политики предприятия.

Что такое персонал?

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в це­лом и по отдельным группам.

С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, кото­рую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же тер­мины называют уже совершенно иные понятия.

а) Кадрами (трудовыми ресурсами) могут быть названы люди-«винтики», люди — безропотные исполнители, которые, по сути, мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и со­всем не обязательно относиться к ним как к личностям).

Кадры (трудовые ресурсы) можно тасовать как карточную колоду, двигать как шахматные фигурки, использовать как рабочий скот, иногда протягивая пряник, а иногда пуская в дело кнут. Поэтому управление кадрами (трудовыми ресурсами) в качестве объекта имеет лишь процессы найма, минимального обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения, определения сферы деятельности, норм выработки, условий вознаграждения.

б) Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя: приходится учиты­вать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разруливаются» конфликты и т. п.).

в) Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы — совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способно­стью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использова­ния всецело зависит от людей.

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально-культурном аспекте, т. е. действующими в единой команде, и, объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от контроля персонала к созданию возможностей его развития;

- от закрытого к открытому отбору специалистов.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Американские специалисты говорят о стоимости приобретения человеческих ресурсов (наем, обучение, адаптация, повышение квалификации), восстановительной стоимости (переобучение, повышение квалификации).

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает.

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.

В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кад­рового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофи­зиологии, эргономики и проч.

Перечисленные парадигмы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов

Система	Человек-ресурс	Человек-личность
Экономическая	Управление трудовыми ресурсами (human labor management)	Управление персоналом (personnel  management)
Социальная	Управление человечес-кими ресурсами (human recourses management)	Социальный команд-ный менеджмент (social management)

г) Превращение работников в основной источник благосостояния фирмы изменило их положение. Они стали элементами человеческого капитала — главного ее достояния и условия победы в конкурентной борьбе.

Человеческий капитал организации характеризуют:

- численность и структура работников;

- уровень образования (интеллектуальная составляющая);

- профессиональная подготовка, навыки, опыт;

- обладание экономически значимой информацией;

- духовное и телесное здоровье обладателя, обеспечивающее его нормальную трудоспособность;

- культурно-личностная ориентация;

- гражданская ответственность;

- производственная и социальная активность, мобильность.

Выделяют две основные разновидности человеческого капитала:

- общий (перемещаемый), представляющий собой совокупность теоретических универсальных знаний и навыков, применимых в любой организации;

- специальный (неперемещаемый) в виде знаний и навыков, имеющих значение только для данной компании (знание особенностей рабочего места, технологий, специфики предприятия, неформальные связи, культура общения, доверие, солидарность).

Человеческий капитал формируется за счет реальных (материальных и иных) затрат, а также опыта, приобретенного в процессе жизнедеятельности и общения индивидов. Он неотделим от личности работника, уровня его образования и культуры.

Формирование человеческого капитала предполагает:

- разработку специальной политики по управлению человеческим капиталом;

- осуществление политики занятости, обеспечивающей ее реальные гарантии;

- создание благоприятного морально-психологического климата;

- обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой;

- справедливое вознаграждение персонала.

На развитие человеческого капитала влияют следующие психологические и со­циальные факторы:

- положительно: честолюбие, ожидание окружающих, стремление к более вы­сокому статусу, желание повысить уровень жизни, интерес к новому, необхо­димость обеспечить семью, ответственность перед окружающими;

- отрицательно: нежелание рисковать, неуверенность в себе, отсутствие необ­ходимых навыков, боязнь неизвестного, недостаточная энергичность.

Что такое менеджмент персонала (человеческих ресурсов)

Слово «менеджмент» пришло к нам из английского языка (management), где изначально означало «искусство объезжать (держать в руках) лошадей». В свою очередь, оно восходило к лат. manus (рука). Сегодня смысл этого понятия трансформировался и буквально может быть переведен на русский язык термином «руководство».

Менеджмент как процесс управления можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, это управление организацией или ее подразделением; во-вторых, самостоятельное направление деятельности, когда человек, занимающийся им, — сам себе голова (сегодня, например, в ходу менеджеры по продажам; по закупкам и проч.). В отличие от первого случая, здесь у менеджера нет подчиненных как таковых.

Цель менеджмента как деятельности — достижение объектом управления некоего желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Менеджмент представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких областей, как экономика, организация, социология, психология, педагогика, право.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько видов менеджмента, в ряду которых находится и менеджмент (управление) персоналом (человеческими ресурсами). Считавшийся прежде второстепенным делом, он выдвинулся сегодня на первый план и превратился в одну из основных сфер деятельности руководителей всех уровней и направлений. Сегодня его условно можно разбить на три блока.

Во-первых, блок управления персоналом (человеческими ресурсами). Он включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценку кандидатов на должность, осуществление профессиональной адаптации, разработку соответствующих методик, программ, организацию обучения и повышения квалификации, развитие профессионального опыта и способностей, оценку трудовой деятельности, подготовку руководящих кадров, осуществление внутренних перемещений сотрудников и увольнение.

Во-вторых, блок социального управления. Он заключается в создании необходимых условий труда и отдыха сотрудников, обеспечении равных возможностей занятости, формировании здорового морально-психологического климата, чувства удовлетворенности организацией и приверженности к ней, стимулировании творческой активности, организации тарифных переговоров, налаживании социального партнерства.

В-третьих, блок создания нормативов в области труда, заработной платы, социального обслуживания, разработки положений о структурных подразделениях, паспортов рабочих мест, графиков работ, правил внутреннего распорядка, требований к сотрудникам, должностных инструкций и проч.

Численность персонала

Кадровое ядро, формируемое с учетом внедрения перспективных технологий, есть основа конкурентного преимущества любой организации.

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные — объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с различным функциональным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала — создание работоспособного трудового коллектива.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют:

- нормы времени, необходимого для выполнения работы;

- нормы численности;

- коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

- величину полезного фонда времени;

- нормы обслуживания и т. п.

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:

- постоянные — принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года по контракту;

- временные — оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника — до 4-х;

- сезонные — принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются все работники - как присутствующие на работе, так и отсутствующие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой сумму явок и неявок.

Списочная численность персонала может рассматриваться и как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год:

- среднесписочная численность за месяц равна сумме явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней (при этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим);

- среднегодовая или среднеквартальная численность персонала представляется как полусумма численности на начало и конец периода, плюс численность на каждую промежуточную дату, деленная на число подпериодов:

ЧЦ _ср = SЧ_t + SЧ₂+SЧ_n+l

п

где ЧП_ср            — средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, Чn+1 — численность персонала на начало каждого подпериода;

п                    — число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Движение персонала и его анализ

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Обновление коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

- биологические (например, ухудшение здоровья);

- производственные (сокращение штата вследствие комплексной механизации и автоматизации, а также уменьшения объемов производства; направление на учебу и в длительную командировку);

- социальные (наступление пенсионного возраста);

- личные (семейные обстоятельства);

- государственные (призыв на военную службу).

Интенсивность выбытия персонала обусловлена следующими факторами:

- настоятельной потребностью в смене работы (например, из-за неудовлетворенности заработной платой, условиями и режимом труда и т. п.);

- сделанными вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии);

- желательностью нового места, обеспечивающего улучшение условий труда, более высокие доходы и проч.;

- легкостью адаптации в новых условиях, определяемой квалификацией, опытом, возрастом и свя­занными с ней расходами;

- обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям движение персонала далеко не однозначно. Для уходящих работников позитивными моментами являются следующие возможности:

- рост доходов на новом месте;

- улучшение условий для карьеры;

- расширение связей;

- приобретение более подходящей по содержанию работы;

- улучшение морально-психологического климата.

В то же время они:

- теряют заработную плату, непрерывный трудовой стаж в организации и связанные с ним льготы;

- несут затраты на поиск нового места работы;

- подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию.

Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала означает избавление от неподходящих работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадрового состава. Однако мобильность персонала повышает затраты, связанные с набором, временной подменой кадров и их обучением, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает активность у тех, кто собирается уходить, что в результате влечет экономические потери.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, ибо при наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию неизбежен и имеет объективные причины:

- состояние здоровья работников;

- требования законодательства (например, о воинской службе);

- естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

Его можно предсказать, спрогнозировать и даже точно рассчитать (уход на военную службу или на пенсию).

Неблагоприятные последствия здесь ослабляются тем, что люди часто не порывают связи с организацией, оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами и обычно характерна для молодых сотрудников, после 3 лет работы существенно снижаясь. Считается, что нормальный ее уровень составляет 5% в год. Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). При необходимости ее стимулируют и даже провоцируют.

Текучесть персонала снижают:

- подробный инструктаж;

- возможность работника воздействовать на ситуацию;

- его востребованность;

- нормальные физические и эмоциональные нагрузки;

- возможность довести работу до конца, ответственность за нее;

- наличие условий для творчества.

Кроме перечисленных, дополнительно целесообразно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

- численность сменившихся работников, представляющая собой меньшую из численности принятых и уволенных;

- численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период (характеризует постоянство коллектива за определенный период времени).

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении его численности и структуры. Балансы составляются в организациях за месяц, квартал и год, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям.

Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период с расшифровкой сведений:

- откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.);

- по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

Структура персонала

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.

Выделяют:

- персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

- персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных и профессиональных групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени. Это позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышающую надежность работы аппарата.

По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Особо выделяют рабочих механизированного и ручного труда по следующим категориям:

- работающие при помощи автоматов;

- выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок;

- обслуживающие машины, станки, установки, приборы;

- выполняющие работы вручную;

- выполняющие работы без применения машин и механизмов;

- выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников).

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, (в основном интеллектуальным) трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

1. Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, включающую также отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

2. Специалисты — работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения отдельных производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются ответственными исполнителями работ.

Специалисты могут являться главными, ведущими или старшими и иметь категорию, характеризуемую номером.

Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет дополнительно методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

3. Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты).

На Западе различают следующие категории служащих:

- top management;

- middle management;

- loves management;

- «инженерно-технический персонал и корпоративные служащие;

- работники, занятые физическим трудом;

- работники социальной инфраструктуры.

Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий. Например, говорят о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а должности управленческого персонала - в соответствии с Единой номенклатурой должностей служащих и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержатся характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях - примеры работы.

Способность приемлемого выполнения профессиональных обязанностей в результате наличия у человека психических и психофизиологических качеств получила название профессиональной пригодности. Она может быть потенциальной (основывается на задатках, физических и психических свойствах человека) и реальной (складывается постепенно, в результате освоения им новых знаний и навыков).

Выделяют следующие параметры профессиональной пригодности:

- физические данные и состояние здоровья;

- квалификация, опыт;

- активность;

- соответствие требованиям, предъявляемым законодательством;

- психические особенности и способности;

- личные качества (характер, энергичность, самообладание, адаптивность);

- направленность личности и мотивированность;

- поведение во время и вне работы.

В пределах каждой профессии выделяются специальности — виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций.

Так, специальностью в рамках профессии юриста будет соответствующая правовая отрасль - гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.

Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены:

- уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей);

- стажем работы в данной или аналогичной должности, необходимым для освоения профессии.

Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах — дипломах, свидетельствах и проч.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

- высококвалифицированные - окончившие профессиональные и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2—4 года;

- квалифицированные - окончившие средние профессиональные или технические училища, прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6—24 мес;

- малоквалифицированные - прошедшие производственную подготовку в течение 2—5 мес;

- неквалифицированные - прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью. Выделяют следующие ее виды:

- функциональная (наличие специальных знаний и умение их реализовывать);

- интеллектуальная (способность к аналитическому мышлению);

-ситуативная (умение действовать в соответствии со складывающимися обстоятельствами);

-социальная (наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.).

Различия в степени квалификации рабочих отражается в тарифном разряде (более высокий разряд соответствует более высокой квалификации). Иногда (например, на транспорте) последняя характеризуется классностью, но, в отличие от первого разряда, первый класс считается самым высоким.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полу срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

1.2. История становления управления человеческими ресурсами

Управление персоналом как отдельное научное направление сформировалось лишь в XX в.

Анализируя историю становления управления человеческими ресурсами, можно выделить четыре основные парадигмы в кадровом менеджменте:

- доктрину научной организации труда;

- доктрину человеческих отношений;

- доктрину контрактации индивидуальной ответственности;

- доктрину командного менеджмента.

Раскроем логику этого исторического процесса организационно-культурной эволюции, представленную тремя «архитектурными» моделями.

1. Доктрина научного управления (научной организации труда)

Эта доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем. Основы научной организации труда составлял технократический подход, базирующийся на философии позитивизма (наиболее из­вестный представитель — Ф. Тейлор). В дальнейшем этот подход был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как «винтик», и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась путем рационализации социально-производствен­ных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации — повышение уровня эффективности эксплуатации всех составных элементов (в том числе и «человеческого материала») этих систем.

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (исследования Э. Мэйо).

2. Доктрина человеческих отношений

Эта доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации — таковы важнейшие принципы этой доктрины. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус партнера (хотя и неравноправного) во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Но гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов. Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд.

3. Доктрина контрактации (стимулирования) индивидуальной ответственности

Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика доктрины индивидуальной ответственности в кадровом менеджменте, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Ее применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к ухудшению морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому неизбежен был возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью.

4. Доктрина командного менеджмента

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. создание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самореорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, общие ценности и цели, определяющие поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциала — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90-х гг., получившего название «team management» - командный менеджмент.

Эта парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций предшествующих научных направлений кадрового менеджмента. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре модернизированных элементов всех предыдущих направлений делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента, в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя и (или) низкого уровня профессионализма.

Несмотря на то, что различия в управлении персоналом в силу национальных особенностей весьма велики, все же можно выделить ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившейся в XX столетии в развитых странах. К особенностям и недостаткам традиционных методов управления персоналом можно отнести следующие.

1) Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное национальными, институциональными и организационными различиями, привело к тому, что не существует ни единой общепризнанной концепции, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины.

2) Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Основная роль специалистов по управлению персоналом заключалась в том, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3) Специалистам по управлению персоналом была присуща роль защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4) Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки. В отличие от других управленческих специальностей, в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, кроме того, было общепринято мнение, что любой опытный руководитель может справиться с функциями менеджера по персоналу.

5) Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

6) На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную, второстепенную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья «архитектурная» модель.

1.3. Функции и содержание управления персоналом

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности проявляется в функциях, т. е. задачах, которые управление персоналом призвано решать. Здесь, с точки зрения содержания, можно выделить следующие основные функции: планирование, организация, распорядительство, координация, мотивация, контроль, информирование, развитие.

Функция планирования (целеполагания) реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижении и увольнении персонала, его развитии и обучении.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в политике, планах, про­граммах и т. п., — организационная функция. В ее рамках осуществляется поиск, набор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалификации персонала, а также обеспечение необходимой документацией.

Функция распорядительства состоит в доведении поставленных целей до исполнителей.

Достижение целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее надо координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками. В подобной координации, или регулировании, суть четвертой функции управления персоналом. Она реализуется как ориентация и согласование повседневной деятельности работников служб персонала, ее увязка с работой организации в целом.

Любая работа будет с должным качеством и минимальными затратами выполняться, если сотрудники (руководители и исполнители) окажутся в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция управления персоналом — мотивационная. Ее осуществление предполагает выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Это обеспечивает привлечение наиболее подходящих для организации сотрудников, их закрепление на рабочих местах, заинтересованность в повышении квалификации, профессиональном росте.

Результаты деятельности в кадровой сфере необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, т. е. сбор, обработка, анализ и хранение информации о кадрах; определение минимально необходимого ее объема.

Контроль как таковой призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам следуют поощрения или наказания исполнителей, однако это не является главным.

Кадровый контроль направлен на определение соответствия состава и структуры персонала реальным потребностям в нем, выявления причин высокой его текучести, правильности оформления соответствующей документации и проч.

Роль информационной функции предопределяется тем, что сведения о персонале являются предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с их сбора, обработки, анализа. В задачу входит также создание и пополнение базы данных о персонале, определение объема необходимых сведений о нем; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым надо постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией кадрового менеджмента становится развитие персонала в связи с другими сторонами деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в кадрах различной квалификации на основе стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда.
3. Отбор и адаптацию персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий трудовой деятельности, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организацию рабочих мест с учетом эргономики и антропометрии.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработку систем мотивации к эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
10. Развитие творческой инициативы и трудовой активности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров.
12. Разработку и осуществление социальной политики предприятия.
13. Профилактику и ликвидацию конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации.

Эти функции отражают задачи стратегического управления персоналом и тактические задачи, связанные с оперативным управлением.