Прогнозирование и профилактика конфликтов

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупрежде­нию. Прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулирова­нию социальных противоречий.

Особенности прогнозирования и профилактики конфликтов

Особенности управления конфликтами во многом определяются их специфи­кой как сложного социального явления. Важным принципом управления кон­фликтом является принцип компетент­ности. Во-первых, люди, вмешиваю­щиеся в развитие конфликтной ситуа­ции, должны обладать общими знаниями о характере возник­новения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти зна­ния могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта. Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную содержательную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмеша­тельства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо зна­ешь. В противном случае управление может привести к резуль­татам худшим, чем те, которые были бы при естественном раз­витии событий.

Не блокировать развитие противо­речия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Регулирование конфликтов требует со­блюдения еще одного принципа. Мож­но пытаться заставить оппонентов отка­заться от своих намерений, не допус­кать их борьбы и т.п. Лучше все же дать возможность людям защищать свои ин­тересы, но добиться, чтобы они делали

это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронта­ции. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения на­зревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникнове­ния, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Управление конфликтом включает: симптоматику, диагно­стику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослаб­ление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоле­ние, устранение конфликта.

Управление конфликтами более эффективно, если оно осу­ществляется на ранних этапах возникновения социальных про­тиворечий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация соци­ального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо при­ложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаго­временное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогно­зированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обосно­ванном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на научных исследованиях конфлик­тов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий.

Разработка методик прогнозирования конфликтов возможна при достаточно высоком уровне развития конфликтологии. Прежде чем прогнозировать конфликты, наука должна пройти два этапа в их познании. Во-первых, необходима разработка описательных моделей различных видов конфликтов. Необходимо определить сущность конфликтов, дать их классификацию, вскрыть структуру, функции, описать эволюцию и динамику. Однако на основе описательных моделей конфликтов дать обоснованный прогноз их возникновения и развития вряд ли воз­можно. Во-вторых, должны быть разработаны объяснительные модели конфликтов. Они позволяют вскрыть движущие силы развития конфликтов, их детерминанты и причины. Объясни­тельные модели разрабатываются путем системно-генетического анализа конфликтов. Только после того как конфликтология пройдет описательный и объяснительный этапы развития, она сможет реализовать свою прогностическую функцию.

Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодей­ствия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в ши­роком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — созда­ние таких условий деятельности и взаимодействия людей, кото­рые минимизировали бы вероятность возникновения или дест­руктивного развития противоречий между ними.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Поэтому проблема конструктивного разрешения конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на са­мом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она тре­бует меньших затрат сил, средств и времени и. предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые име­ет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Объективные и организационно-управленческие условия предупреждения конфликтов

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуще­ствлять сами участники социального взаимодействия, руководи­тели организаций, конфликтологи. Она может вестись по четы­рем основным направлениям:

• создание объективных условий, препятствующих возникно­вению и деструктивному развитию предконфликтных ситуа­ций. Исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе, по-видимому, невоз­можно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо;

• оптимизация организационно-управленческих условий созда­ния и функционирования организаций — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов;
• устранение социально-психологических причин конфликтов;
• блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вес­тись одновременно по всем четырем направлениям.

Рассмотрим основные объективные условия, способствующие профилактике деструктивных конфликтов.

Это основное объективное условие пре­дупреждения конфликтов. Очевидно, что если у человека нет жилья, семья прожи­вает в чужой квартире без удобств, он часто болеет и т.п., то у него больше проблем, больше противоречий, больше

конфликтов. Опосредованное, но существенное влияние на пси­хические состояния, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести: материальную обеспеченность семьи, ус­ловия работы жены и обучения детей; возможность самореализа­ции человека в служебной деятельности, условия работы; взаимо­отношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; здоровье человека; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и т.п. Неустроенный, несосто­явшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнан­ный, больной человек более конфликтен при прочих равных ус­ловиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. Анализ конфликтов между людьми по­казал, что типичной объективной при­чиной их возникновения является не­достаток материальных благ и их не­справедливое распределение. Реже при­чиной конфликтов выступает неспра­ведливое распределение духовных благ. Оно обычно связано с поощрениями, наградами и т.п.

Технология предупреждения конфликтов

Для предупреждения конфликтов важно знать не только что  необходимо делать, но и как  добиться раз­вития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключа­ется в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкно­вения, разрешению противоречия неконфликтными способа­ми. Технология предупреждения конфликтов есть совокуп­ность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность дей­ствий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разре­шается возникшее противоречие.

Изменение своего отношения к ситуации и поведения в ней

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воз­действовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Рассмотрим способы и приемы коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней. Ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться.

Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.

/"———————————~\

Умение человека понимать

партнера по взаимодей­ствию и не идти на конф­ликт, если нет уверенности в том, что партнером его

мотивы правильно поняты.

\_________________,/

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его.

Технология предупреждения конфликтов

Признаками обострения спора могут быть мимика покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Прекра­тить или сгладить обостряющийся спор можно следующими прие­мами: сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то ваш оппонент, что, кстати, обычно и бывает; свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему; уступить, если проблема спора не особен­но важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации; сказать, что вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

Это субъективное условие преду­преждения конфликтов. Сооб­щаемая вам партнером инфор­мация может теряться и иска­жаться,  иногда  существенно. Кроме того, партнер может оце­нивать обсуждаемую проблему не с тех же позиций, что и вы. Эти

две причины, а не действительные противоречия между людьми, могут вызвать спор. Споров, вызванных непониманием друг друга и различными подходами к проблеме, целесообразно избегать.

(терпимость к инакомыслию) ^{это Так}^^ может предотвратить ——————————-————•' возникновение конфликтов. Ес­ли вы обнаружили, что партнер в

чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточ­но того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на том, чтобы он публично признал свою неправоту и т.п. Необ­ходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требований дела и мягким по отношению к людям.

Это субъективное условие пре­дупреждения конфликтов. Соци­ально-экономическая среда, в которой россиянин вырос, ны­нешняя социально-экономичес­кая ситуация способствуют формированию у него повышенной тревожности и агрессивности. Это сказывается на характере взаимоотношения человека с окружающими, повышая его конфликтность. Снижать собственную тревожность и агрессивность можно, используя соответствующую аутогенную тренировку, физические упражнения, организуя для себя полноценный от­дых, поддерживая благоприятный социально-психологический климат на работе, в семье и т.п.

Текущее психическое состояние изменяется в течение суток под влиянием  различных  обстоя­тельств,  иногда существенно. Успешность работы, степень ус­талости, общение с сослуживца­ми, физиологическое состояние организма, погода и т.д. — все это влияет на состояние психики человека и, следовательно, на его конфликтность. Каждый человек может оценить, в каком состоянии он в данный момент находится, и учесть это с целью предупреждения конфликтов, причиной которых будет собст­венная раздраженность.

Например, за полчаса до совещания, которое вы проводите с подчиненными, вы зашли к начальнику для решения сложной проблемы. Разговор с начальником сложился так, что он высказал в ваш адрес несколько замечаний, несправедливых и даже оскор­бительных. Поскольку эти замечания были для вас неожиданны­ми, то вы не нашли сразу что ответить, а после окончания разго­вора в подавленно-агрессивном состоянии пошли на свое сове­щание. Негативные эмоции, которые в данной ситуации являются естественной реакцией на несправедливые замечания начальника, к началу совещания не исчезли. Они вытеснились из сознания в подсознание. Поэтому если в процессе совещания вы, как вы по­лагаете, обоснованно накричите на кого-то из подчиненных, то причиной этого крика может быть не вина этого подчиненного, а ваши вытесненные негативные эмоции после неприятного разго­вора с начальником. По сути ваш крик предназначен начальнику, а достался подчиненному. Нужно избегать подобных ситуаций.

Окружающие так же, как и мы, обладают своими интересами и имеют право отстаивать их. В процессе взаимодействия столк­новение интересов разных людей и разных социальных групп естественно и неизбежно. Однако отсутствует неизбежность разре­шения социальных противоречий путем конфликтов.

Улыбка выполняет четыре пози­тивные функции. Она показыва­ет, что у вас все в порядке. Люди с большим удовольствием общаются с теми, кто достиг успеха. Скорее всего, это связано с не­осознанным желанием заимствовать у победителя опыт дости­жения успеха, с надеждой получить полезную информацию и т.п. Если у человека проблемы и это написано у него на лице, то окружающие могут избегать общения с ним. Улыбка показы­вает, что человек рад собеседнику. Это способствует бескон­фликтному решению проблем. По закону эмоционального зара­жения улыбка вызывает ответную симпатию к улыбающемуся у партнера по общению. Улыбка приводит к уменьшению нега­тивных эмоций, если они есть у улыбающегося.

Негативные эмоции - один из основных факторов, способст­вующих  возникновению  кон­фликтов. Они часто являются ре­акцией человека на заметное и значимое несовпадение реального хода развития событий с тем, на который он рассчитывал. Суще­ствует три способа минимизации негативных эмоций: необходимо уметь хорошо прогнозировать возможные варианты развития со­бытий. Чем точнее окажется прогноз, тем меньше негативных эмоций; желательно иметь возможности для изменения хода со­бытий в нужную сторону в случае, если они начнут развиваться не так, как ожидалось; нужно рассчитывать не только на лучший, но и на худший вариант развития событий, и быть готовым к не­му. Если они не оправдают ожиданий, что часто бывает, это вы­зовет у человека негативные эмоции, ухудшит его взаимоотноше­ния с ними. Нужно уметь делать добро бескорыстно, не рассчи­тывая получить что-либо взамен. Желательно не завышать свой прогноз в отношении возможных поступков окружающих.

Эта рекомендация Д. Карнеги способствуетпредупреждению межличностных конфликтов. Ис­кренняя заинтересованность про­является в стремлении понять

Общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.

Основы предупреждения конфликтов

Конфликтоустойчивость — способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфлик-тогенных факторов.

проблемы партнера по общению, в желании помочь ему хотя бы советом. В условиях современной сложной и трудной жизни люди часто нуждаются в сочувствии. Интерес к проблемам собеседника должен быть не искусственным, наигранным, а искренним. Такой стиль общения особенно необходим в деятельности социального работника, конфликтолога.

Это   важное   индивидуально-психологическое условие преду­преждения конфликтов. Люди, обладающие низкой конфликто-устойчивостью, могут легко пой­ти на конфликт из-за пустяка. Низкая устойчивость к воздейст­вию конфликтогенных факторов является отрицательным качест­вом личности. Высокая Конфликтоустойчивость особенно необ­ходима руководителям, социальным работникам, самим кон-фликтологам. Конфликтоустойчивость зависит от четырех групп факторов: психофизиологических — проявляющихся в эмоцио­нально-волевой устойчивости; когнитивных — проявляющихся в качестве психических познавательных процессов человека; мотивационных — проявляющихся в направленности личности че­ловека и его мотивах в конкретной ситуации общения; социаль­но-психологических — отражающих социально-психологические особенности личности, стереотипы ее взаимодействия с окру­жающими.

В предупреждении конфликтов трудно переоценить роль здоро­вого чувства юмора.

Не забывайте о чувстве юмора.

Способы и приемы воздействия на поведение оппонента

Рассмотрим основные способы и приемы воздействия на партнера по общению, его отношение к предконфликтной си­туации и поведение в ней.

Не требуйте от окружающих невозможного, учитывайте, что их способности к различным видам деятельности различны.

Это   условие   предупреждения конфликтов, сформулированное, как и следующее, на основе ре­комендаций Д. Карнеги, имеет два аспекта. Во-первых, если, на­пример, у завуча школы плохой, неразборчивый почерк, то бесполезно требовать от нее личного заполнения служебной документации каллиграфическим почер­ком Более того, такое требование конфликтогенно. Если у работ­ника плохая память, то не следует поручать ему задания, требую­щие великолепной памяти. Если его работа требует отличной па­мяти, то необходимо, чтобы он либо улучшил свою память, либо нужно предложить ему другую работу. Во-вторых, ставя задачи, указывайте реальные сроки их исполнения. Нереальные сроки вы­полнения работы приводят к тому, что подчиненные делают ее быстро, но плохо, либо не укладываются в срок. Оба результата деятельности могут привести к конфликту с начальником, поста­вившим задачу. Причина конфликта — нереальные сроки выпол­нения работы. Задача руководителей заключается не в том, чтобы заставить подчиненного делать то, к чему у него нет ни желания, ни способностей, а в том, чтобы подобрать ему дело по душе, соз­дать условия, позволяющие ему самосовершенствоваться, успеш­но справляться со своими обязанностями.

Такие попытки часто приводят к конфликтам и не дают желаемых результатов. Воспитание, а тем более перевоспитание — медлен­ный процесс. Все новое в приро­де и обществе обычно созидается достаточно медленно. Быстро идут только разрушительные процессы. Поэтому, занимаясь пе­ревоспитанием подчиненного или начальника, не следует рас­считывать на немедленные значительные результаты. Такие ожидания могут привести к конфликтам с человеком, так как оправдать эти ожидания он обычно не в состоянии. Чем более значительные изменения человеку необходимо произвести в своей личности, тем большего времени они требуют.

Если вас в подчиненном не устраивает какая-либо черта ха­рактера, то имеются две стратегии по ее устранению: вы начи­наете периодически указывать ему на эту черту, говорить, что

Не стремитесь быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека.

Предупреждать конкретные конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К ос­новным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение опреде­лить, что общение стало предконфликтным; стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента; тер­пимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожно­сти и агрессивности; умение оценивать свое актуальное психическое состояние; постоянная готовность к некон­фликтному решению проблем; умение улыбнуться; не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересо­ванность в партнере по общению; конфликтоустойчивость; чувство юмора.

К основным способам и приемам воздействия на партнера можно отнести следующее: не требовать от него невозмож­ного; не стремиться быстро и значительно перевоспитать человека; оценивать психическое состояние партнера; по­нимать его мимику, жесты, позы; информировать об ущем­лении своих интересов; быть твердым по отношению к про­блеме, но мягким к людям; заблаговременно информиро­вать окружающих о своих решениях, затрагивающих их ин­тересы; давать оппоненту высказаться; не расширять сферу противодействия;  оставлять  оппоненту  возможность «сохранить лицо»; установить личностный контакт; избегать категоричных оценок.

К конфликтам часто приводит критика. Чтобы критика была неконфликтной и конструктивной, необходимо знать предпо­сылки, структуру и содержание такой критики, уметь самому без обиды воспринимать замечания в свой адрес. Основными методами психокоррекции конфликтного поведения являют­ся: социально-психологический тренинг; индивидуально-психологическое консультирование; аутогенная тренировка; посредническая деятельность психолога (социального работ­ника); самоанализ конфликтного поведения.

Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руково­дителей среднего звена непосредственно связано с органи­зацией их взаимодействия в процессе совместной деятель­ности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями со­вместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения прово­цируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные реше­ния руководителя, но и такие же решения подчиненного. Приня­тие обоснованных управленческих решений — важнейшее усло­вие предупреждения конфликтов всех уровней.

Подготовка и принятие оптимального управленческого решения

Влияние некомпетентных решений на возникновение меж­личностных конфликтов часто бывает опосредованным. Кон­фликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его кон-фликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов [16; 22; 26; 42].

Важнейшей характеристикой качества управления коллекти­вом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорировани­ем руководителями интересов и мнений подчиненных, выпол­няющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфлик­там. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что ра­бота, предваряющая сложное решение, имеет свою последова­тельность, свои этапы.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управ­ленческого решения. Его содержанием является построение ин­формационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, посколь­ку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии на­ходится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управле­ния, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хоро­шее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на ос­новании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объ­екта управления, позволяет ответить на вопрос; «Ч т о есть ?"

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкива­емся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашается, иногда сущест­венно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить под­робную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Предположим, что реаль­ное состояние объекта управления характеризуется на 70% с по­зитивной стороны, а на 30% — с негативной. Строя описатель­ную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или даже неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% — с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Все пра­вильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: ре­ально оно 7:3, а в описательной модели — 8:1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицатель­ных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эф­фективно управленческое решение, т.е. оно будет более кон-фликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретиче­ски возможного количества информации, которую можно полу­чить об актуальном состоянии объекта управления, будут более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной стороны, а 9% — с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности. Можно, приложив боль­шие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного ко­личества информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст хороших результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управле­ния до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынеш­нее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управ­ляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проде­лана добросовестно.

Предположим, что мы сформировали добротную описатель­ную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли те­перь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, ко­нечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе будете иметь довольно полное представление о качестве управ­ленческой деятельности этого человека.

В общем виде последовательность работы по подготовке и принятию управленческого решения можно представить в виде схемы (рис. 33.2). Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность их зависит от сложности объекта управления, а также глубины и масштабов тех преобра­зований, которые мы хотим в последнем произвести. Известно, что одним из свойств системы является наличие у нее одного или нескольких системообразующих факторов. Знание системо-образующих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею.

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шес­ти моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим сис-темообразующим фактором всех без исключения моделей, созда­ваемых при обосновании и принятии решения по управлению соци­альными и социотехническими системами, является человек..

Обычно, принимая решение, мы оцениваем, в каком состоя­нии находятся экономические показатели деятельности органи­зации; причины ищем в недостатке материальных ресурсов;

прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются рубли, тонны, кило­метры, штуки; способами достижения цели — вложение финан­совых средств, совершенствование структуры организации, ис­пользование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное заключено в человеке, кото­рый является единственной движущей силой любой организа­ции, любого дела. Человек также основной источник всех труд­ностей и проблем.

Оценивая положение дел в руководимой нами организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их про­фессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные .группы и характер взаимоот­ношений как внутри групп, так и между ними, определить груп­повые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации сле­дует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с не­достатками в профессиональной подготовке людей, с их культу­рой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффек­тивным руководством, слабой заинтересованностью людей в хо­рошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны прежде всего предвидеть, как будет изменяться человек под влиянием ситуации, в которой он в настоящее время живет и работает, что в нем может проявить­ся хорошего и плохого. Поэтому модель целей должна учиты­вать, каким   мы хотим видеть человека в результате на­ших преобразований организации.