Финансовые инструменты в управлении конкурентоспособностью

Пожалуй, нет другой такой известной и фундаментальной экономической категории, как конкуренция. Однако сам термин «конкуренция» часто понимается экономистами в различных смыслах.

Если вспомнить, какой смысл в это понятие вкладывал Адам Смит, то это будет поведенческая категория, когда инди­видуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно.

Франк Найт определял конкуренцию, как ситуацию, в которой конкурирую­щих единиц много, и они независимы. Он также отмечал, что конкуренция есть просто свобода индивидуалов иметь дело с теми или другими иными индивидуалами и выбирать лучшие, с их точки зрения, условия среди предлагаемых. Иозеф Шумпетер утверждал, что, по крайней мере с точки зрения экономи­ческого роста, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: новые товары, новые технологии, новые ис­точники обеспечения потребностей, новые типы организации. Другими словами, конкуренция одновременно приносит очевид­ные преимущества в стоимости издержек производства и каче­стве, и это также то, что бьет не по величине прибыли или выпуска участвующих фирм, а по жизнеспособности фирмы и ее основам.

Таким образом цель данной курсовой работы – рассмотреть финансовые инструменты в управлении конкурентоспособностью.

Для достижения данной цели были поставлены следующие виды задач:

1. Рассмотреть методы определения уровня конкурентоспособности
2. Описать определение и выбор стратегии финансирования стратегии
3. Изучение основных направлений повышения конкурентоспособности

1. Методы определения уровня конкурентоспособности

Изучение конкурентов — один из важнейших компонентов исследо­вания рынка.

 Ни одна компания не может считать себя маркетингом ориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к слу­чаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непос­редственно или косвенным образом конкурирующих с вашим пред­приятием, определение их сильных и слабых сторон (в организа­ции производства и управления), собственных сравнительных пре­имуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).

 Все это объединяется в исследования конкурентов, систематизации полученных понятие SWOT-анализа

Его инструмента­рий и лежит в основе как собственно результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке.

И делать все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет прежде все­го лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потреби­тели отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой?

 Кроме того, предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сег­менте рынка обращают внимание в первую очередь?

Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)?

Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации про­изводства, технике и технологии следует осуществить, в какой после­довательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени.

Конкурентоспособность предприятия или фирмы — это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реали­зации конкурентоспособных изделий и услуг. Анализ деятельности предприятий с производством мирового клас­са, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Порте­ром, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эф­фективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вло­женный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспо­собности предприятия или фирмы:

• борьба с существующими конкурентами;
• угрозы со стороны новых конкурентов;
• возможности проведения торгов с поставщиками;
• возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов- аналогов).

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов вклю­чает следующие элементы:

• выявление изменений структуры потребительских предпочтенлен (открывающихся на рынке возможностей);

Схема 1. Модель факторов влияния на конкурентоспособность фирмы М. Портера

• оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз); определение целей и стратегии вашей фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы;
• изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• систематизация результатов обработки информации и определение "узких" мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентри­ровать усилия;
• составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по "расшивке узких мест".

Исследование М.Портера показало, что традиционно существова­ли три основные стратегии бизнеса, позволяющие добиться конку­рентных преимуществ:

• Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.
• Стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
• Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рас­ считывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке можно, только решая одновременно как минимум три задачи:

• повышать качество и потребительские свойства продукта;
• снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2001..
3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1999..
4. Белолипецкая В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: Инфра-М, 2002. – 298 с.
5. Бородина А.Н. Финансы предприятия. - М.: ЮНИТИ, 1995.
6. Друкер П.Ф.: Практика менеджмента; -М, 2000
7. Крейнина М.Н.: Финансовый менеджмент; - М, Дело и сервис, 2000
8. Ковалёв В.В. Финансовый анализ. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия / Пер. с франц. – М.: Финансы и статистика, 1997.
10. Стратегическое планирование в российских муниципалитетах. – М.: Финансы и статистика, 2001..
11. Финансы предприятий: Учебник / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др. – М.: ЮНИТИ, 2001.
12. Хонко Д.В. Планирование и контроль капиталовложений. – М.: Экономика, 2002.
13. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / Шеремет А.Д., Нешев Е.В. – М.: Инфра-М, 2001.