Консалтинговая работа

В широко распространенном отношении к консультантам она заключается в том, что традиционно консультанты склонны выступать исключительно как субъекты управления, принимая на себя роль менеджера как в узкоспециальной деятельности, которую кто-то не смог выполнить, так и в выполнении неприятной и скучной работы, которую менеджер не захотел делать. Наиболее драматичными были случаи, когда консультанты, заняв место менеджеров, определяли, каких людей или функции следует исключить.

Консультант — это человек, который имеет возможность влиять на отдельную личность, группу или организацию, но не имеет непосредственной власти, чтобы проводить изменения или внедрять программы. Менеджер — это человек, который несет прямую ответственность за действие. В тот момент, когда вы берете на себя прямую ответственность, вы действуете как менеджер.

1. Характеристика консалтинговой работы

Большинство людей, занимающих штатные должности, в действительности являются консультантами, даже если официально они не называют себя «консультантами». Штатные работники в любой организации выполняют функции планирования, оказания помощи или консультаций в таких вопросах, как:

• персонал;
• финансовый анализ;
• аудит;
• системный анализ;
• исследование рынка;
• разработка продукта;
• долгосрочное планирование;
• организационная эффективность;
• безопасность;
• развитие человеческих ресурсов;
• и во многих других.

Реципиентов всех этих советов называют клиентами. Иногда клиентом является отдельный человек; в других случаях клиентом может быть рабочая группа, отдел или целая организация. Клиент — это человек или люди, на которых консультант хочет повлиять, не применяя прямого контроля над ними.

Клиентов услуг, предоставляемых штатными сотрудниками, называют линейными менеджерами. Линейные менеджеры организации должны работать в группе, нравится им это или нет. Но любая штатная функция по определению не обладает прямой властью ни над чем, кроме собственного времени, своего внутреннего штата и характера предлагаемой услуги. Эта напряженность между линейным менеджером (клиентом), обладающим прямым контролем, и штатным сотрудником (консультантом), который не обладает прямым контролем, является одной из центральных тем этой книги.

Ключ к пониманию роли консультанта заключается в том, чтобы увидеть различие между консультантом и менеджером.

Альфред говорил:

«Это был крупный четырехмесячный проект. Я возглавлял команду из административной службы, которая устанавливала новую информационную управленческую систему. Мы оценили проблемы, разработали систему и обратились к Элис, линейному менеджеру, за разрешением установить систему от начала до конца».

Альфред удовлетворен, но это удовлетворение линейного менеджера. В действительности он не действовал как консультант; он взял на себя часть работы линейного менеджера на четыре месяца.

Это отличие важно. Консультант не должен действовать как линейный менеджер — ради самого консультанта и для целей обучения клиента. Нет ничего страшного в том, чтобы обладать прямым контролем, — большинство из нас хочет этого, хотя и пытается скрыть. Однако необходимо отдавать себе отчет в различии ролей, которые мы на себя берем, понимать, когда мы обладаем прямым контролем и когда нет.

Чаще всего антипатия, возникающая при упоминании термина «консультант», происходит из-за действий людей, которые называют себя консультантами, но действуют как суррогат линейных менеджеров. Когда вы действуете от лица менеджера или вместо менеджера, вы работаете в качестве суррогатного менеджера. Когда клиент говорит: «Закончите этот отчет для меня», «Наймите этого человека для меня», «Разработайте эту систему для меня», «Проконсультируйте этого сотрудника» или «Определите, какие должности исчезнут, а какие останутся», — менеджер просит выполнить его функции. Привлекательность роли суррогатного менеджера в том, что на некоторое время вы получаете власть менеджера, но вы делаете работу менеджера, а не свою.

нет