Введение
Глава 1 Понятие и стратегии развития организаций
1.1.Понятие организационного развития, цели и задачи
1.2 Классификация стратегий по уровням компании
Глава 2. Стратегии развития публичных интегрированных компаний торговых сетей «Глобус» и «Ашан»
2.1 Стратегии развития торговой сети «Глобус»
2.2 Стратегии развития торговой сети «Ашан»
Глава 3 Анализ динамики основных видов деятельности компаний «Глобус» и «Ашан»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Проблемы развития бизнеса и удержания его на рынке активно рассматриваются как научными исследователями, так и практиками. Стратегический менеджмент является современным инструментом управления развитием организации.
Некоторые из самых известных компаний в мире использовали организационное развитие для улучшения множества бизнес-процессов. Amazon, например, недавно обнародовала план на 700 миллионов долларов по переобучению своих сотрудников для адаптации к новым технологиям, условиям труда и бизнес-процедурам. Starbucks также внедрила политику организационного развития. В последние месяцы международная сеть кофеен представила ряд экологически чистых инициатив на всем своем предприятии, включая более масштабные программы утилизации и сокращение количества бумажных стаканчиков. Помимо того, что эти новые инициативы не наносят вреда окружающей среде, они также улучшают общественный имидж компании и увеличивают размер прибыли. Google работал над тем, чтобы изменить общую корпоративную культуру на постоянное обучение. Новые сотрудники знают, что они будут постоянно посещать семинары, обучаться и расти профессионально. Учитывая эту культуру, сотрудники с энтузиазмом соглашаются на изменения и изучение нового.
Целью данной работы является выявление различий в стратегиях развития и организации семейных и публичных интегрированных компаний на примерах торговых сетей «Глобус» и «Ашан».
В ходе исследования необходимо решить следующие задачи:
- Рассмотреть понятия организационного развития, его цели и задачи;
- Изучить классификацию стратегий по уровням компании;
- Описать и сравнить стратегии развития публичных интегрированных компаний торговых сетей «Глобус» и «Ашан»;
- Проанализировать динамику основных видов деятельности компаний «Глобус» и «Ашан».
Объект исследования: торговые сети «Глобус» и «Ашан»
Предмет исследования: стратегии развития организаций
Методы исследования: теоретический, аналитический, сравнительный.
Структура работы:
В первой главе работы рассматриваются теоретические вопросы исследования такие как, понятие организационного развития и стратегии. Даётся классификация стратегий по уровням компаний.
Во второй главе работы описываются стратегии развития публичных торговых сетей «Глобус» и «Ашан», производится их сравнение.
В третьей главе работы производится анализ динамики основных видов деятельности компаний «Глобус» и «Ашан».
В работе будут использованы учебно-методические пособия, учебники, статьи, ресурсы сети Интернет.
Глава 1 Понятие и стратегии развития организаций
1.1. Понятие организационного развития компаний
Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свою способность к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов. Организационное развитие направлено на организационную эффективность. Таким образом, оно имеет ряд (бизнес) результатов. Эти результаты могут различаться между организациями, но обычно они включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, участие членов организации и повышенную способность адаптировать и обновлять организацию. Они не всегда однозначны. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества [1].
Современный мир характеризуется нестабильностью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью. Это требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством достижения этой цели. В организационном развитии основные заинтересованные стороны являются как внутренними, так и внешними по отношению к компании. Руководство и сотрудники являются внутренними заинтересованными сторонами. К внешним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства [7].
Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации перед глобальными возможностями и угрозами. Цели организационного развития различаются между организациями. В корпоративных компаниях главной заботой, скорее всего, будет увеличение прибыли. В благотворительных организациях культурные ценности имеют большое значение. А в службах здравоохранения адаптивность играет центральную роль в поддержании хорошего функционирования. Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.
Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам побеждать на рынке. Многое связано с процессами организационного развития.
Процесс организационного развития представляет собой систематическую, основанную на исследованиях серию шагов. Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации (рис.1).
Рис.1 Модель Ларри Грейнера. Возраст бизнеса
Общие этапы реализации включают следующее:
Этап первый: рост через творчество. Организационные изменения начинаются с определения потребности, которая соответствует бизнес-целям. Компании часто сразу понимают, что им нужно, но они могут рассмотреть подход, основанный на данных, для выявления проблем с помощью формальных опросов и обратной связи. Такой подход позволяет более глубоко понять область, требующую улучшения. Компании должны спросить себя, что они хотят изменить и почему это изменение необходимо[8].
Как только область для улучшения определена, компании проводят исследование, чтобы узнать, почему существует проблема, каковы препятствия для улучшения и какие решения были предприняты ранее. Этот шаг также может включать опросы или фокус-группы и индивидуальные консультации.
Этап второй: рост через управление. Затем компания создает план с выделенными ресурсами и четко определенными ролями сотрудников. Этот план будет включать конкретную поддержку вовлеченных лиц и определять измеримую цель. На этом этапе компании должны подумать о том, как они будут сообщать об изменениях персоналу и управлять обратной связью[9].
После того, как компания четко определила и сообщила план, ее лидеры должны мотивировать своих сотрудников разделить свое видение. На этом этапе руководители действуют как полные энтузиазма образцы для подражания, помогая сотрудникам понять общие цели плана и желаемое воздействие.
Четвертый этап: рост через координирование. В то время как стабильность необходима во время внедрения, поддержка сотрудников во время перехода с помощью наставничества, обучения и коучинга не менее важна. Размышляя о такой поддержке, руководство должно учитывать, какие новые навыки потребуются сотрудникам и какие методы предоставления будут наиболее эффективными. Постоянная обратная связь и общение могут помочь упростить процесс изменений[2].
Пятый этап: рост через сотрудничество. После того, как компания реализовала план, ее руководители могут создать пространство для совместного размышления, спросив себя и своих сотрудников, действительно ли изменение соответствует бизнес-целям. Они также оценят процесс управления изменениями и рассмотрят, что можно было бы сделать по-другому. Этот шаг нельзя упускать из виду; если компания не оценит изменения, она не будет знать, были ли вмешательства эффективными[11].
В зависимости от оценки первоначальных результатов компания может изменить свой план. Если результаты покажут успех, он может продолжить текущий план, чтобы продолжать совершенствоваться[3].
