Актуальность темы заключается в том, что практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. что без разработки и ре
Цель работы: использовать инструменты стратегического планирования для разработки стратегии на примере ООО «Калинов Мост».
Задачи курсовой работы:
- раскрыть понятие стратегии, ее сущности и элементов;
- охарактеризовать модели стратегий;
- рассмотреть управление реализацией стратегии;
- разработать стратегию для конкретного предприятия;
- рассмотреть реализацию и контроль за разработанной стратегии.
Объектом исследования курсовой работы является ООО «Калинов Мост». Предметом исследования являются инструменты стратегического планирования.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы
Глава 1 Теоретические основы развития и реализации стратегии
1.1 Понятие стратегии, ее сущность и элементы
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [3, с.12].
Обобщение научных взглядов на трактовку понятия «стратегия» позволило выделить три основных подхода, представленных в таблице 1.
Таблица 1
Обобщенные научные взгляды на понятие «стратегия»
Подходы к понятию «стратегия» Содержание подхода Центральный компонент, фактор в определении стратегии
Стратегия как долгосрочная плановая программа выработки действий и распределения ресурсов фирмы (А. Чандлер, И.Ансофф, М. Портер и др.) Стратегия – взаимосвязанный качественно определенный долгосрочный план действий, которая фирма разрабатывает для достижения миссии и целей Стратегия должна соответствовать условиям окружающей среды. Характер стратегии – реактивный.
Стратегия как следование некой модели поведения организации, интегрирующей главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целой (Г.Минцберг, Д.Б.Куинн, Р.Румелт и др. Стратегия – и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу событий – есть некая последовательность в поведении организации, позволяющая упорядочить и распределить ограниченные ресурсы эффективным образом на основе внутренней компетентности, приведения изменений во внешней среде и учета возможностей действий конкурентов Стратегия нацелена на активное использование внутреннего потенциала для приспособления и изменения внешнего окружения. Характер стратегии – проактивный.
Стратегия как творческое и интуитивное взаимодействие коллективных устремлений фирмы и ситуаций рынка (Г.Хамел, К.К. Прахалад, П. Сенге, Р.Кох, О.С. Виханский, В.С. Ефремов и др.) Стратегия вырабатывается в процессе «коллективного обучения», нацеленного на создание и затем использование ключевых компетенций, являющихся источником долговременного конкурентного преимущества Стратегия появляется как результат постоянного процесса размышления и экспериментирования и является скорее творческой, чем тщательно разработанной; способ сохранения накопленных конкурентных преимуществ на основе совершенствования имеющихся навыков и приобретения новых, как общая организационная способность к обучению.
Более современное определение стратегии – это понимание ее как непрерывного процесса поиска некой общей модели коллективных действий менеджеров всех уровней управления, самостоятельно осуществляющие инновационные меры реагирования на изменения окружения, в рамках выбранного топ-менеджментом общего направления и допустимых отклонений от него, основанного на создании и развитии ключевых компетенций и системы организационного развития [4,c.54].
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов [8,c.41]:
- система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.
- политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие :
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции фирмы;
- степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.
В диверсификационной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональные и операционные, а в недиверсификационной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональные и операционные [8,c.56].
Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, - это стратегия компании в отношении каждого вида деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – стратегия структурных единиц [12,c.87].
1.2 Существующие модели стратегий
Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности.
Цель определения стратегии — идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде [9,c.58].
Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стратегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.
Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.
Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых возможностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированное предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес единицы (структурного подразделения).
Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.
Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:
1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.
2. Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.
3. Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).
4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.
5. Определение связи «продукт—рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.
6. Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.
7. Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.
8. Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.
9. Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.
Географический аспект рыночной стратегии. Необходимо определить для каждого бизнеса (основного направления деятельности предприятия) свой наиболее подходящий рынок, то есть определить существующих и потенциальных потребителей. Определение целевого рынка начинается с выбора географического региона производственно-сбытовой деятельности. Для диверсифицированного предприятия применительно к каждому бизнесу определяется свой целевой рынок (рынки). При этом должны рассматриваться различные стратегические альтернативы, касающиеся географических ограничений сферы деятельности предприятия. Эти альтернативы должны быть определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально ограниченного рынка (национального или многонационального).
Доля рынка и базовые стратегии конкуренции. После выбора географического региона и определения целевой группы (сегмента) необходимо определить вероятную долгосрочную рыночную позицию (долю рывка) для каждого целевого рывка (сегмента). В общем случае прибыльность меняется в зависимости от доли рынка.
Стратегия лидерства по издержкам. Главная задача стратегии — получение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать значительной долей рынка (экспериментально подтверждено уменьшение издержек на 20 % при удвоении объема) или другими важными преимуществами (например, доступ к дешевому сырью).
Стратегия дифференциации. Цель стратегии — создание таких продуктов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в силу этого его чувствительность к ценам.
Стратегия расширения рынка. Стратегия расширения рынка предусматривает направление сил и средств маркетингового комплекса предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Принципиальная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки (освоения) нового рынка.
Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции.
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с анг. / ст.Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2011.
2. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 2012.
3. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2013.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2012.
6. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2011.
7. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2012.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2011.
9. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 3.
10. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2011.
12. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб: Питер, 2012.
13. Панов И.А. Стратегический менеджмент. -М.: ЮНИТИ, 2012.
14. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2012.
15. Сайман Г. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2013.
16. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2011.
17. Управление проектами / под ред. М.Ф. Меняева. – М.: Омега-Л, 2011.
18. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2010.
19. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 4.
20. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
