Дипломная Стратегия развития транспортно-экспедиционной компании

Выбор данной темы обусловлен необходимостью внесения изменений в бизнес-процесс транспортно-экспедиционной компании ООО «Главная дорога».

     В рамках этой дипломной работы компания будет  рассматриваться, как  успешный симбиоз компании-перевозчика, у которой в собственности свой подвижной состав  и компании-экспедитора, которая  организует процесс  доставки путем привлечения третьих лиц.

     Цель диплома — разработка стратегии развития компании Главная дорога, что даст устойчивое положение на рынке и прибыль от деятельности.

     Результатом проделанной работы будет план по определению стратегии развития, расширению доли рынка через предоставление ценностного предложения потребителю.    

 Мы живем в интереснейшее время. Мировая экономика в целом и Россия в частности переживают новые этапы развития. Этапы неоднозначные и многогранные. С одной стороны кризис  - с другой новые возможности, с одной стороны снижение покупательской способности — с другой активность в развитие, с одной стороны длительные отсрочки  - с другой   финансовый институт, как конкурентное преимущество.

     В большинстве случаев вести бизнес так же, как хотя бы пару лет назад,  уже неактуально и  недальновидно.

     Искусство строить логистические цепочки в бизнесе пришло из военного дела: для успеха любой операции необходимо, чтобы на поле боя вовремя и в нужном количестве поставлялись боеприпасы и провиант.

    Спрос на наши услуги постоянно меняется. Поэтому так важно найти эффективную бизнес-модель для текущей ситуации, внедрить ее и быть ценным партнером.   Информация распространяется со скоростью света и мы  должны немедленно реагировать на новую информацию. Особое внимание следует уделять гибкости. Компании, которые могут быстро адаптироваться к изменению спроса и имеют доступ к информации, которая помогает им это делать, вне зависимости от экономической ситуации в мире. Поэтому так важно и актуально разработать стратегию развития компании, которая как путеводная звезда, будет показывать путь и не позволит сбиться с задуманного маршрута. Кроме того, нужно определить, какие опасности нас могут подстеречь в процессе претворения своего плана в жизнь. Необходимо определить, что делать в чрезвычайных ситуациях.

     Сегодня как никогда актуальны задачи увеличения объемов перевозок, повышение экономической эффективности деятельности многочисленных отечественных грузовых экспедиторов.Ккачественного «скачка» в транспортной сфере можно достигнуть лишь за счет использования новых технологий обеспечения процессов перевозок, отвечающих современным требованиям и высоким международным стандартам.

 Быть готовым предложить конкурентные, более выгодные условия потенциальным клиентам на столь перспективном рынке - важная и решаемая задача.

Глава 1.

1.1 Понятие конкурентоспособности по М.Портеру

Для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции, которые освещают в труде «Путеводитель по царству мудрости» Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей,  изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

 Хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

 Всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций подробнее.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы

Первая ключевая концепция выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация.

Первая типовая стратегия: минимизация издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли.

     Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

     Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Вторая типовая стратегия: дифференциация

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек  предлагается дифференциация продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не для всех и каждого.

Дифференциация продукта — жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Третья типовая стратегия: концентрация

Последняя типовая стратегия  — стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта — минимизацию издержек и дифференциацию (см. рис. 2).

Стратегические преимущества

Рисунок 2. Типовые стратегии по М.Портеру

По мнению Портера, эти стратегии — три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов¹¹. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету — выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией — концепцией цепочки создания ценностей.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей

Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

1.2   Транспортная стратегия  в России

   Транспортная стратегия  Российской Федерации на период до 2030 года, утвержденная  Распоряжением № 1032-р от 11.06.2014г,  размещена  на http://rosavtodor.ru/ . Транспортная стратегия охватывает все виды транспорта (автомобильный, железнодорожный, воздушный, морской и внутренний водный), а также дорожное хозяйство.

Главная задача государства в сфере функционирования и развития транспортной системы России – создание условий для экономического роста, повышения конкурентоспособности национальной экономики и качества жизни населения через доступ к безопасным и качественным транспортным услугам, превращение географических особенностей России в ее конкурентное преимущество.. Цели новой редакции Транспортной стратегии: - формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транспортной инфраструктуры;

- обеспечение доступности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны;

- обеспечение доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с социальными стандартами;

- интеграция в мировое транспортное пространство, реализация транзитного потенциала страны;

- повышение уровня безопасности транспортной системы;

- снижение негативного воздействия транспортной системы на окружающую среду. Для достижения указанных целей предусматривается решение следующих основных задач:

- формирование и ведение транспортно-экономического баланса страны и планирование развития транспортной инфраструктуры на его основе;

- сбалансированное развитие интегрированной инфраструктуры транспортных коммуникаций всех видов транспорта;

- развитие крупных транспортных узлов, логистических товарораспределительных центров, сухих портов и терминалов на основных направлениях перевозок и на стыках между видами транспорта и обеспечение их единой технологической совместимости;

- ликвидация разрывов и узких мест транспортной сети, ограничивающих её пропускную способность;

- увеличение пропускной способности и скоростных параметров транспортной инфраструктуры;

- освоение инновационных технологий строительства, реконструкции и содержания транспортной инфраструктуры; - обновление и наращивание парков грузового подвижного состава на основе транспортно-экономического баланса;

- создание рынка конкурентоспособных комплексных транспортно-логистических услуг;

- совершенствование процедур допуска к коммерческой транспортной деятельности;

1. Разработка ценностных предложений: Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг.../ Александр Остервальд, Ив Бернард, Алан Смит; Пер. С англ. - М.:Альпина Паблишер, 2015. - 312 с.
2. Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров: Гоулстон Марк; пер. с англ. Михаил Фербер. – з-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 272 с.
3. Сам себе MBA. Самообразование на 100%. Джош Кауфман; пер. с англ. Анны Логиновой. - 3-е изд. - М. Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 464с.
4. Мотивация/Брайн Трейси; пер. с англ. Елены Ивченко. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 144с.
5. Логистика. Искусство управления цепочками поставок. Дэймон Шехтер, Гордон Сандер Пер. с англ. - М.: Претекст, 2008 — 230с.
6. Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер. с англ. М. Иванова и М. Фербера. – 10-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 232 с.
7. Таможенный кодекс Российской Федерации. – М.: Издательство «Омега-Л»: Проспект: Издательство «КноРус», 2009. – 211 с.
8. Камасутра для ораторов. Десять глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично/ Радислав Гандапас. – 8-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 272 с.
9. Налоговый кодекс РФ: Части первая и вторая. – М.: ООО «Актион бухгалтерия», 2016. – 960 с.
10. Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты – это проблема, я не решение/ Карен Фелан; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2014 – 224 с.
11. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс / С.С. Молчанов. – 2-е изд., исправленное. – М.: Эксмо, 2009.- 544с.
12. Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать? / Александр Деревицкий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 336 с.
13. Больше денег от вашего бизнеса. Партизанский маркетинг в действии / Александр Левитас – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 320 с.
14. Активный тренинг: Универсальный подход к обучению / Мел Зильберман, Кэрол Ауэрбах; Пер с англ. – М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2010 – 412 с.
15. Контент, маркетинг и рок-н-ролл. Книга-муза для покорения клиентов в интернете / Денис Каплунов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 496 с.
16. Копирайтинг: как не съесть собаку. Создаем тексты, которые продают. – Спб.: Питер, 2012 – 256 с.
17. Азбука создания победоносной бизнес-команды / Б. Сингер; пер. с англ. Л.А. Бабук. – 2-е изд. – Мн. : «Попурри», 2007. – 176 с.
18. Психология движения. Как добиваться поставленных целей / Хайди Грант Хэлворсон; пер. с англ. Юлии Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 288 с.