Введение
1 Стратегический анализ деятельности ПАО «Сбербанк России»
1.1. Модель S.C.O.R.E.
1.2 STEP-анализ
1.3 SWOT-анализ
1.4 Модель 5 сил Портера
2. Разработка стра тегии раз вития ПАО «Сбербанк России»
2.1. Миссия, цели и за дачи Стратегии
2.2. Приоритетные на правления раз вития банк а
2.3. Целевые инд икаторы, этапы ре ализации Стратегии
3. Механизм ре ализации Стратегии
3.1 Организационно-управленческий механизм ре ализации Стратегии
3.2. Информационно-технологический механизм ре ализации Стратегии
3.3 Финансово-экономический механизм ре ализации Стратегии
Заключение
Список ис пользованных ис точников
Современное состояние банковской системы Российской Федерации и прогнозы ее развития в условиях глобализации экономики актуализируют значимость инструментов стратегического анализа кредитных организаций.
По мере развития банковского дела стратегическое планирование все больше будет превращаться в один из основных факторов успеха. Банк без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенный обязательствами. Внедрение в банковскую практику стратегического планирования обусловлено необходимостью реализации идей управления, ориентированных на долгосрочное и эффективное развитие любого предприятия в условиях рынка.
Успешное функционирование банка в современных условиях предполагает разработку стратегии его развития и согласование процедур оперативного менеджмента с процедурами стратегического планирования и управления. То есть стратегическое планирование можно рассматривать как управленческий процесс определения приоритетов в деятельности банка и разработки сценариев развития и планов мероприятий, способствующих выполнению миссии банка и достижения поставленных целей.
ПАО «Сбербанк России» – один из крупнейших коммерческих банков РФ. Он обладает значительной базой клиентов во всех сферах экономики и во многих регионах страны. Сбербанк имеет большое количество филиалов, масштаб инфраструктуры превосходит по своим рыночным позициям ближайших конкурентов. Продолжительное существование банка позволяет сказать, что Сбербанк надежен, так как большинство россиян пользуются услугами этого банка уже на протяжении многих лет.
Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Базой исследования проблемы организации деятельности коммерческих банков на основе применения банковского маркетинга послужили научные разработки ученых: Питера Друкера, Дж. Эванса, Б. Бермана, М. Герцена, Д. Бэре, Э. Доллана, Ф. Котлера, Р. Смита, Г. Амстронга, Е.П. Голубкова, И.В.Корнеевой, В.Е. Хруцкого, Е.Э. Автуховой, В.Э. Гордина, В.В. Иванова, А.И. Ковалева, О.В. Грядовой, Ю.И. Коробова, С. Захаровой, Д.Н. Владиславлева, И.Т. Балабанова, В.Т. Севрука, В.В. Рудько - Селиванова, Е.С. 9 Стояновой и других.
Целью курсовой работы является разработка стратегии развития ПАО «Сбербанк России» и механизмы её реализации.
Для достижения цели необходимо решение следующих задач:
-проведение стратегического анализа деятельности ПАО «Сбербанк России»;
- разработка стратегии развития ПАО «Сбербанк России»
-выделение механизма реализации Стратегии.
Объект исследования ПАО «Сбербанк России». Предмет исследования - разработка стратегии развития и механизмы её реализации.
При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, синтез, классификация, обобщение, графический, коэффициентный. Эмпирическую базу исследования составили опубликованные и размещенные в электронно-правовых базах ПАО «Сбербанка России» и средствах массовой информации финансовая отчетность.
1 Стратегический анализ деятельности ПАО «Сбербанк России»
1.1. Модель S.C.O.R.E.
Модель S.C.O.R.E. – это модель описания причинно-следственной организации опыта и эффективно организованного сбора информации. В переводе с английского SCORE означает «счёт»:
− Symptoms – симптомы;
− Causes – причины;
− Outcome – результат;
− Resources – ресурсы;
− Effects – эффекты.
1 Симптомы
Сбербанк за три года стратегии выполнил главную цель и стал технологической компанией, а благодаря инвестициям в развитие технологий и своей экосистемы Сбербанк сделал свои сервисы удобными и передовыми в мире: 50% всех клиентов пользуются исключительно цифровыми каналами и треть клиентов — безналичными. Сбербанк сохранил лидирующие позиции во всех основных сегментах финансового рынка РФ. Его высокорентабельный финансовый бизнес даёт ему прочную базу для возможности инвестировать в своё технологическое развитие и новые нефинансовые бизнесы, являясь основой его экосистемы.
За это время Сбербанк расширил своё присутствие за пределами финансового рынка и вошёл практически во все цифровые индустрии, и теперь компании Группы могут покрыть все конечные потребности клиентов в цифровом мире. При этом Сбербанк не просто цифровизирует отдельные продукты или сервисы, а трансформирует целые рынки и создаёт новые.
Сбер реализовал свою технологическую стратегию, запустив суперсовременную облачную платформу Platform V, которая от начала и до конца — сплошной R&D, и сам создаёт уникальные технологические продукты для рынка (SberCloud, семейство голосовых ассистентов, девайсы). Искусственный интеллект, который уже стал привычной практикой и используется во всех процессах, и его IT-решения позволили Сберу снизить стоимость транзакций в два раза.
Компания провела одно из самых масштабных agile-преобразований в мире, в рамках которого изменила свой подход к разработке продуктов и создала, по сути, новый производственный процесс.
Благодаря продвинутой системе риск-менеджмента и быстрой реакции команды смогли обеспечить быстрое восстановление финансовых показателей. Мы значительно нарастили достаточность нашего капитала, и это позволило нам выполнить свои обещания по дивидендам —достигли планки в 50% и выплатили более одного триллиона рублей дивидендов за три года.
Всего экосистема «Сбербанка России» насчитывает более 40 компаний и сервисов. Среди наиболее популярных компаний, которые в той или иной степени контролирует «Сбербанка», — сервисы доставки еды (Delivery Club, «Кухня на районе»; оба входят в «О2О Холдинг»), такси и каршеринга («Ситимобил», «Ситидрайв» — тоже О2О), медиасервисы (Rambler, онлайн-кинотеатр Okko, «СберЗвук»), телемедицина («СберЗдоровье») и т.д. К b2b-бизнесу относятся облачные сервисы SberCloud, компания в области кибербезопасности BI.ZONE, разработчик технологий для малого и среднего бизнеса «Эвотор», Объединенное кредитное бюро и т.д.
2 Причины
Есть общее понимание, что выживают компании, которые фундаментально устойчивы. Их отличают востребованность со стороны клиентов, хорошие взаимоотношения с государством и лояльность со стороны сотрудников. И это как раз очень хорошо описывается тремя буквами — ESG.
Большая часть населения, особенно молодое поколение, готова платить премию за пользование «зелеными» товарами, «зелеными» услугами, за следование этой экологической повестке. Правительство, очевидно, следит за тем, чего хочет население, и преобразует это в регуляторный запрос к бизнесу.
Для сотрудников имеет значение, в какой компании они работают. То есть в эту повестку укладываются интересы всех основных стейкхолдеров, что позволяет акционерам получить стабильную и финансово устойчивую компанию в долгосрочной перспективе. Очевидно, что рынок оценивает такие компании выше, а их заимствования - дешевле просто потому, что у них риски меньше.
Пандемия стала мощным триггером актуализации повестки ответственного бизнеса.
Столкнувшись с беспрецедентным кризисом, люди, бизнес, правительства осознали, что невозможно жить дальше, не думая о том, что будет завтра. Кроме того, на борьбу с последствиями кризиса единовременно были выделены огромные средства из госбюджетов: по итогам 2020 года их сумма приблизилась к 3,5 трлн долларов США. И, конечно, это уникальный момент, чтобы направить эти деньги на создание основ новой экономики, безвредной для окружающей среды и благоприятной для общества.
Сбербанк должен рассматривать эту тему в финсекторе в разрезе трех ключевых параметров: первый — это тот углеродный след, который оставляем мы сами, второй — энергия, которую мы потребляем, и третий — все, что касается наших поставщиков и подрядчиков.
У «Сбербанка» уже есть цель и план действий, чтобы к 2030 году стать углеродно нейтральными по первым двум параметрам. Для нас это в первую очередь означает, что потребуется оптимизация работы наших отделений и офисов, а также дата-центров: мы производим очень много данных, очень активно с ними раб отаем.
С третьим параметром, конечно, сложнее, по тому что он касается не на прямую, а друг их орган изаций, в том числе на ших клиентов. Но банк пре доставляет за емные сред ства и хот ел бы , чтобы клиенты бы ли фундаментально устойчивыми, ста бильными, чтобы они жил и до лго, счастливо и богато и чтобы кред иты, кот орые мы им вы даем, успешно об служивались и во звращались. Поэтому, конечно, тем а ESG для банк ов — это важн ая ис тория по той про стой при чине, что она по зволяет со хранить ста бильность сам ой финансов ой сис темы за счет ста бильности на ших осн овных контрагентов.
Кроме того, есть чисто коммерческие факт оры: мы вид им рас тущий инт ерес к ESG со сто роны клиентов — как розничных, так и корпоративных — и рас тущий спрос на со ответствующие инструменты: ESG-кредиты, «зеленые» об лигации или биржевые фонды от ветственного финансирования. Сбербанк вы нужден удовлетворять это т спрос и идти на шаг впереди, пре двосхищая рын ок.
3 Результат
- Топ-3‒5 на рын ке электронной коммерции по итог ам 2023 год а с GMV около 500 млрд рублей и со здание фундамента для по следующего лидерства в это й инд устрии.
- Рентабельность вы ше 17%.
- Достаточность базового капитал а (Common Equity Tier 1) >12,5%.
- Уровень дивидендных вы плат — 50% от чистой при были.
- Дисциплина в управлении рас ходами и сто имостью рис ка.
- Рост вы ручки от не финансовых сервисов — бол ее 100% ежегодно.
- К концу стра тегии до ля до ходов от не финансовых сервисов Сбера в чистом операционном до ходе Группы со ставит не менее 5%.
- Развитие цифровой плат формы Platform V остаётся ключевой тех нологической инвестицией и фундаментальной со ставляющей стра тегии, на кот орой базируются все план ы раз вития финансов ого и не финансового бизнес а Сбера.
- Создание един ого (бесшовного) и максим ально пер сонального пути клиента с по мощью об ъединяющих элемент ов и пре дложений.
- Развитие про дуктов благосостояния, по мощь клиентам ре ализовывать их до лгосрочные жизненные цели с по мощью инвестиционных про дуктов, форм ируя при вычку к на коплениям.
4 Ресурсы;
По итог ам 2021 год а вы ручка не финансового бизнес а «Сбербанка» до стигла 121,7 млрд руб. Это в 2,8 раз а пре вышает ре зультат анал огичного пер иода 2020 год а. Наибольшую до лю вы ручки при несла электронная торг овля — по казатель GMV (общий об ъем об орота товар ов) за это т пер иод со ставил 62,9 млрд руб. про тив 5,5 млрд руб. за тот же пер иод год ом ранее. Убыток до на логообложения от сервисов экосистемы со ставил 32,2 млрд руб.
