ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ
1.1. Основные понятия, принципы и типы управленческого консультирования
1.2. Современное состояние рынка управленческого консультирования в России и перспективы развития
ГЛАВА 2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНСАЛТИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2.1. Организационные технологии в управленческом консультировании
2.2. Диагностика: классификация, алгоритм, содержание
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ
3.1. Процедура использования консалтинга при разработке стратегии
3.1. Принципиальный алгоритм взаимодействия консультантов и предприятия для разработки стратегии маркетинга
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Для эффективного функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике, особенно на этапе ее становления, важное значение приобретают переоценка многих практических установок отечественного менеджмента и перестройка существующей системы управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию инфраструктуры, центральное место в которой должно занять управленческое консультирование (УК).
Смена управленческой парадигмы происходит из ситуации, когда невозможно приостановить процесс освоения нового хозяйственного механизма. Поэтому до тех пор, пока руководители предприятий не овладеют новой управленческой технологией, учиться придется на ходу. В противном случае неумение хозяйствовать в новой системе экономических отношений неизбежно приведет к банкротству предприятий, что особенно ярко проявляется сегодня в банковской системе России, а несколько раньше наблюдалось в системе товарных бирж.
В этой ситуации у отечественных менеджеров может быть три выбора: самостоятельно и оперативно овладевать необходимыми знаниями и опытом; пользоваться услугами консультантов по управлению; использовать в комбинации и то, и другое.
Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что отсутствие разрыва между наукой и практикой происходит во многом благодаря наличию такого универсального инструмента, как управленческое консультирование (УК). Задача УК, в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику хозяйствования, состоит в посредничестве при передаче знаний из теории в практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую.
Существующий в настоящее время в России низкий уровень удовлетворения потребностей предприятий отталкивает от сферы консалтинга потенциальных заказчиков, еще больше его (уровень) понижая. Потребность же в эффективном консалтинге у предприятий потенциально высока.
Все это подтверждает актуальность выбранной для настоящего исследования темы.
Основываясь на вышесказанном и теме настоящей работы, целью данного курсового проекта является изучение возможностей управленческого консультирования для разработки стратегии предприятия.
Объектом исследования является управленческое консультирование.
Предметом исследования является направление разработки стратегии в консалтинге.
В связи с этим выделим задачи настоящего исследования:
- изучить понятие и сущность управленческого консультирования;
- рассмотреть методы работы консультантов и методику диагностики предприятия как необходимого этапа работы, предшествующего разработке стратегии;
- рассмотреть возможности использования помощи консультантов при разработке стратегии предприятия.
Структура настоящей работы включает в себя введение, три главы с подразделами, заключение и список использованной литературы.
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ
1.1. Основные понятия, принципы и типы управленческого консультирования
Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле. Задача, решать которую предстоит сегодня народнохозяйственному комплексу России состоит в том, чтобы не рационализировать управление, а заменить старую управленческую парадигму новой. Это, в свою очередь, требует коренной перестройки концептуальных основ теории и практики управления, поскольку новая управленческая парадигма имеет принципиально иные цели. В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени. С кибернетической точки зрения процесс управления трудовым коллективом состоит в изменении алгоритма управления в сознании подчиненных. Алгоритм в нашем конкретном случае - это установившиеся нормы, системы, правила, процедуры, законы (писанные и неписаные), а также сложившиеся деловые привычки, организованные в единую систему управления. Организации, как и люди, стеснены привычками, мешающими приспособляться к изменяющейся действительности. Изменить привычки, помочь преодолеть коллективу страх перед переменами - задача очень сложная, но выполнимая.
Руководитель производит специфический товар - управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, требуют гораздо более внимательного отношения к личности руководителя.
Организацию, как известно, развивают нововведения, они повышают ее жизнеспособность и эффективность, приспосабливают к изменяющимся условиям. Как правило, в освоении нововведений участвуют три группы работников организации:
авторы нововведений;
организаторы их практической реализации;
пользователи.
Успех обеспечен, если интересы всех трех групп совпадают, однако чаще всего они расходятся, поэтому руководитель должен найти точки соприкосновения интересов всех трех групп и объединить их усилия. Опыт освоения нововведений, особенно управленческих, в России нарабатывается. Например, опыт освоения АСУП показал, насколько неглубоко прорабатывались принципы проектирования инновационного процесса, стратегические ориентиры и проблемы социальной взаимоадаптации нововведения и организации. О взаимоадаптации вспоминали обычно уже при освоении нововведения, хотя правильно было бы делать это на стадии проектирования инновационного процесса. Организационный проект, имеющий материальное, правовое, финансовое, социологическое обеспечение, - вот чего не хватало руководителю и что необходимо ему для успеха в освоении нововведения. Организационный проект нововведения, формализованный в виде законченного документа, позволит руководителю:
обеспечить прогноз последствий, определить социальную и финансовую цену, которую придется заплатить коллективу; сконструировать новые образцы поведения персонала, стандарты жизни, оргструктуры, техническую политику; изменить сложившуюся систему организации и оплаты труда с позиций принципиально новых подходов к оплате физического и умственного труда; предложить новые организационные технологии; усилить способность организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям нового экономического механизма; организовать постоянную обратную связь руководителя и его "команды" в процессе психологической перестройки коллектива; . разработать принципиально новую систему обучения и переобучения работников организации, а также руководителя и его "команды" и т.д.
Руководитель должен стать проектировщиком организации, вернее такого типа организации, достижение которого становится главной целью не только руководителя, но и всей организации. Поэтому разрабатывать оргпроект, должна вся организация. Но не стоит и на этапе создания оргпроекта и особенно на этапе претворения его в практику, потребует помощи со стороны консультантов по управлению. В новых условиях хозяйствования для руководителя становится приоритетной функция постоянного обновления организации, так как от его умения постоянно находить источники развития будет зависеть ее благополучие. Объем и сложность стоящих перед руководителем задач требуют, в зависимости от сложившейся обстановки, оказания ему конкретной помощи в виде совета, обучения арбитражу, оппонирования.
Поэтому консультант для руководителя может выступать в качестве помощника, советника, арбитра, педагога, оппонента. На данном этапе, когда деятельность по УК только-только разворачивается, наиболее важным является обучение руководителя и работников организации, которое на практике может быть представлено как обучение с отрывом от производства, самообучение без отрыва от производства и обучение с помощью консультантов по управлению без отрыва от производства.
Практика показывает, что очень немногие руководители (особенно первые лица) могут на длительное время отлучиться от коллективов, а самообучение руководителей, работающих в режиме преимущественно "реактивного" управления - занятие малоэффективное. Наибольший эффект в таком случае может принести УК, способное реализовать возможность обучения не только руководителей, но и других представителей коллективов без отрыва от производства. Таким образом, задача консультантов - научить руководителя методам, приемам эффективного и рационального управления, помочь выработать свои, оригинальные методы, с помощью которых он сможет самостоятельно решать свои проблемы. Поэтому задача обучения требует от консультанта высокой степени профессионализма в первую очередь. Консультационная деятельность включает в себя диагностику клиентной организации, обучение руководителей и специалистов, а также практическое освоение инноваций. Единый процесс рационализации управления, осуществляемый консультантом, таким образом распадается на три взаимосвязанных части. В этом случае у консультанта появляется возможность комбинирования этими частями и дополнениями полученных комбинаций другими аспектами управленческой науки.
