Курсовой проект Разработка маркетинговой стратегии организации

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

            Развитие маркетинговой стратегии и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

             - видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы;

             - планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

             - планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

            Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

            Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно – хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

                        Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия на новый уровень развития.  

 Глава 1. Маркетинговая стратегия и его роль в системе управления организации

 1.1.  Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неоп­ределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанно­сти руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности органи­зации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сло­жившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осу­ществления их деятельности. Стратегические цели в них формиру­ются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких из­менений в деятельности. Она более характерна для успешных орга­низаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях органи­зации и может предполагать достижение существенно более значи­тельных объемов производства продукции или оказания услуг, из­менение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, пере­оснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообраз­ным представляется уменьшение объемов производства или оказы­ваемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельно­сти, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характер­но снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко­номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о пе­реориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыска­ния средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предна­значению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпора­тивной стратегии, используемой при управлении развитием органи­заций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области дея­тельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компа­нии, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных под­разделений организации, занятых обеспечением одного из направ­лений реализации стратегии организации. К этому уровню относит­ся, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия ос­новных подразделений организации, ее филиалов, представи­тельств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфе­ре бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил кон­куренции», определяющих возможность конкурентного воздейст­вия на организацию, занятую в бизнесе.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, про­водятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое со­кращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергети­ческих ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объ­ема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключа­ется в том, что именно они формируют спрос на продукцию или ус­луги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологиче­ские приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководи­мая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии (I); по управ­лению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

1. I. Остановимся более детально на глобальных стратегиях веде­ния конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии мини­мизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании про­изводства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, прино­сило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэто­му к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем про­изводства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше из­держек на производство единицы продукции или оказываемых ус­луг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструк­туризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимиза­ции издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточ­но узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусиро­вания. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного кон­курентного преимущества за счет возросшей специализации. С дру­гой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уро­вень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждаю­щихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, ко­торые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия диф­ференциации предполагает производство более обширной номенк­латуры продукции или расширение ассортимента оказываемых ус­луг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетво­рение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потреби­телю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по мень­шей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинако­выми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет ав­томобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функцио­нальных возможностей предлагаемой продукции или уровня и ха­рактера оказываемых услуг.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации не­обходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут воз­никнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руково­дства организаций на совершенствование технологий, оборудова­ния, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом орга­низацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на измене­ния рынка позволяет организациям, избравшим именно эту страте­гию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовле­творяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

1. II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса но­выми. Это может происходить за счет слияния, приобретения орга­низаций, создания организаций «с нуля», создания совместных ор­ганизаций. При диверсификации могут быть достигнуты так назы­ваемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объеди­ненной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия свя­занной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверси­фикации предполагает, что в объединенной организации имеет ме­сто значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть кон­цернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятель­ность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: страте­гию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход собы­тий неблагоприятен для нее, при этом организация может прода­ваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространя­ется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей допол­нительные возможности по варьированию деятельности и перерас­пределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступатель­ные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как исполь­зование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападе­ния и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть ис­пользованы снижение цен, реклама, производство продукции с ка­чествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конку­рентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при насту­пательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибью­торами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребите­лей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров по­требителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролиро­ваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурент­ной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимо­сти от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стрем­ление внедрять прогрессивные технологии, расширять производст­венную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность вхо­да в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначи­тельная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких страте­гий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурен­тов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соот­ветствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

1.2. Технология и этапы разработки стратегических управленческих и маркетинговых  решений

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого про­цесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важ­ная особенность структуры стратегического управления. Схематиче­ски структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

Рисунок 1.2. Структура стратегического управления

Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной опе­рацией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для вы­работки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

            Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отраже­ние в том, что в структуре стратегического управления первым бло­ком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

• внешней среды организации;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а так­же какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непо­средственного окружения. Анализ макроокружения включает изуче­ние влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. 

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.:ОАО Типография «Новости», 2003.
2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.:КНОРУС, 2005.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономисть, 2003.
5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного упраления. – М.: Олимп – Бизнес, 2005.
6. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2009.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юристь, 2003.
9.  Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп – Бизнес, 2005.
10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп – Бизнес, 2004.
11. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2009.
13. Котлер Ф. Маркетинг – Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.
14. Коупленд Т., Котлер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп – Бизнес, 2009.
15. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 2005.
16. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.
17. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.:, 2004.
18. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2003.
19. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005.
21. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Приор, 2005.
22. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп – Бизнес, 2004.
23. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование. каким мы ег знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Р.В. Кащеева. – М.: ООО «Вершина», 2005.
24. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2005.
25. Шеремет А.Д. Управленческий учет. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2003.
26. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА – М, 2009.