Актуальность исследования. Каждое коммерческое предприятие в условиях рыночной экономики стремится к наилучшим результатам финансовой деятельности – повышению прибыльности и рентабельности, и стремится стать конкурентоспособным.
Повышение рентабельности деятельности торгового предприятия возможно как за счет роста его доходов, в том числе и основного вида доходов – реализованных торговых надбавок так и за счет оптимизации расходов предприятия. В современных условиях жесткой конкуренции на потребительском рынке при одновременном падении покупательской способности населения, предприятия торговли не имеют возможности существенного увеличения торговой надбавки, так как это приводит к росту розничных цен и снижению конкурентоспособности предприятия. Поэтому в современных условиях все большее значение приобретает эффективное антикризисное управление.
Антикризисное управление современных предприятий характеризуется выбором и применения оптимального метода и способа финансового оздоровления. Способы финансового оздоровления в конкретной организации, зависят от состояния и уровня кризиса финансов. Степень финансовой несостоятельности фирмы можно определить на основании результата оценки значений финансового и экономического положений.
Малый бизнес является одним из важных сегментов развития экономики любого государства, однако именно он подвержен наиболее сильному воздействию со стороны факторов внешней среды под влиянием нестабильных экономических ситуаций текущего времени (взаимозависимость всех секторов экономики, геополитические противоречия, рост цен на используемые материалы и ресурсы, необходимость технологических изменений в товаре или технологии производства, рыночная ценовая и неценовая конкуренция, потребность в текущем и долгосрочном финансировании и т.д.) и уязвим перед непрогнозируемыми событиями не только в экономике, но и практических во всех сферах жизнедеятельности, как это наиболее драматично проявилось в текущей ситуации распространения пандемии. Несмотря на глобальные усилия по борьбе с вирусом, он продолжает массово распространяться, что расширило его восприятие от медицинского кризиса до бизнес-кризиса.
Объектом исследования являются организации различных форм собственности и видов экономической деятельности, функционирующие в условиях давления факторов экономической неопределенности.
Предметом исследования является организационно-управленческие и экономические отношения, возникающие при реализации процедур и моделей антикризисного управления и адаптации организаций к флуктуациям внешней среды.
Цель курсовой работы – исследовать тему «Зарубежный опыт антикризисного управления».
Для достижения поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:
– раскрыть понятие и функции антикризисного управление на предприятии;
– описать методы и методики диагностирования кризисов на предприятии;
– исследовать зарубежный опыт антикризисного управления на малых и крупных предприятиях.
При написании работы использованы такие методы исследования: группировка, индукция, методологияабсолютной иотносительной разницы, сравнения, дедукции, цепные подстановки.
Работа состоит из введения, двухглав, заключения, списка литературы и приложения.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.1 Антикризисное управление на предприятии: понятие и функции
Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния. В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния. Характерные черты антикризисного управления представлены на рисунке 1.1 (см. в прил.).
Основным направлением антикризисного управления, таким образом, будет снижение уровня негативных последствий кризиса, в том числе за счёт дальнейшего использования частей системы, применение которых в других системах даст наибольший эффект.
Следовательно, причина разрушения системы состоит в том, что система не смогла вовремя приспособиться к произошедшим изменениям или не в состоянии одновременно решать производственные задачи и осуществлять своё развитие. Принципы антикризисного управления на предприятии представлены на рисунке 1.2 (см. в прил.).
Основные задачи антикризисного управления с точки зрения Н.А. Долгановой и Н.М. Тагановой представлены на рисунке 1.3 (см. в прил.).
Антикризисное управление выполняет, по сути, две основные функции – рисунок 1.4 (см. в прил.).
Выделяют четыре вида антикризисного управления. Различия, имеющиеся между ними, возникают из-за разных уровней (стадий) развития кризисных явлений, а также фактора времени. Виды антикризисного управления и их распределение в зависимости от стадий кризисного процесса представлены на рисунке 1.5 (см. в прил.).
Антиципативный вид управления подразумевается новым видом антикризисного управления, какой определяет предварительное формирование доступных версий реакции на кризисные события. Осуществление антикризисных мер в процессе антиципативного управления необходимо, чтобы возникало предварительно, по отношению выявления начальных факторов кризисных событий. Специфика антиципативного управления определяется готовностью предмета управления к различным вариациям дальнейших явлений.
Максимально рациональным в этом виде управления считается применение подходов, а также позиций согласно планированию, а также поддержанию постоянного функционирования компании. Такое управление используется в разных областях деятельности, в частности с целью поддержания охраны сведений, в политике, а также военных структурах, в кредитной области в процессе обеспечения отсутствия отрицательных явлений и т.д.
Преимущество такого управления выражается в следующем, когда возникают сначала несущественные отрицательные события, на этот момент уже есть перечень мероприятий с целью их ликвидации и профилактики. Однако имеются также негативные аспекты, какие определены в высоком расходе средств на создание таких мероприятий, на тот момент, на который фактического риска еще нет. Сейчас антиципативное управление еще не так активно применяется, так как тактика антикризисного управления — это интегрированный стабилизатор совершенствования компании, который работает в случае выявления начальных негативных тенденций. В случае дозволенных угроз антикризисное управление не функционирует.
При сравнении с антиципативным управлением, фактически, чаще всего используются превентивный, а также реактивный типы антикризисного управления.
Превентивный тип управления используется лишь при выявлении начальных факторов негативных явлений. Использование антикризисных мер с опозданием в границах превентивного управления способно повлиять на увеличение отрицательных тенденций, какие в будущем станут только расти, а также быть мощнее.
Главное различие превентивного управления — это способность поддерживать уменьшение некоторых отрицательных явлений на начальных этапах кризиса, другими словами, уменьшить отрицательные аспекты такого обстоятельства даже учитывая, если нельзя полноценно ликвидировать отрицательное воздействие. Отрицательные моменты такого управления определяются в следующем, качественно это управление не способно не допустить любые кризисные воздействия; обычно превентивное управление реализуется в области управления на данный момент согласно ликвидации кризиса как раз при помощи внутренних средств структуры, а при дефиците данных средств такое управление неспособно качественно воздействовать на кризис.
Формирование превентивной системы управления — это главная задача новаторства в структуре антикризисного управления, без него нельзя поддерживать результативность работы компании в реалиях сегодняшнего дня. Сюда включается:
– интеграция теории постоянства предпринимательства;
– формирование предпринимательского-интеллекта;
– применение антикризисной рекламной тактики.
Реактивный вид управления осуществляется если кризисные явления на данный момент возникли. Задача реактивного вида управления – это выявление метода восстановления к устойчивому положению, а также обеспечить функционирование компании во время кризисного воздействия при помощи использования особых способов антикризисного управления, например антикризисное реструктурирование, а также оздоровление.
В случае возникновения кризиса специфика реактивности трансформируется к активному антикризисному управлению, в связи с этим реактивное антикризисное управление чаще всего применяется на многочисленных этапах совершенствования жизненного цикла компании.
Преимущество такого вида управления — это желание обеспечить результативную работу компании; негативным моментом является то, что не имеет значения чьим является объект, в связи с тем, что отсутствует потребность защиты прав, а также интересов владельцев объекта.
Реабилитационный вид управления схож с врачебным понятием»выхаживание после операции» — это самый не изученный вид при сравнении с другими. Используется только после возникновения самого кризисного явления, данный вид подразумевает сохранность компании, а также укрепление финансового положения компании. Если для компании не получается обеспечить сохранность, данное управление помогает уменьшению отрицательных общественных результатов, которые определены дестабилизацией этой структуры и в дальнейшем действует на сохранение того, что осталось.
Реабилитационный вид управления крайне важно применять сейчас, поскольку в нашей стране сейчас большое количество компаний на грани банкротства, это способно повлиять на прекращение существования компании. А данный момент сказывается на отрицательном общественном воздействии, другими словами, формирует безработицу. Тут реабилитационное управление крайне нужно, поскольку в процессе осуществления данного управления сотрудниками, завершившими свою деятельность в компании, оказывается помощь в качестве переквалификации данных сотрудников, а также содействие при поиске работы.
Сильные потрясения испытывают также учредители этой компании согласно Федеральному закону РФ от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности» учредителям нужно будет полностью осуществить процедуру банкротства, другими словами дифференцировать имеющуюся собственность среди кредиторов согласно очереди, данная процедура достаточно длительна, трудоемка и содержит большое число этапов.
Снизить по максимуму угрозу снижения стоимости компании, которая определена кризисов, скорректировать, а также укрепить финансовое состояние и укрепить финансовую стабильность, а также ликвидность – вот основные задачи антикризисного финансового управления.
Развитие алгоритмов антикризисного финансового управления в компаниях нашей страны обеспечивается при помощи применения способов, а также средств антикризисного финансового управления, какие формируют эффективное наблюдение над финансовым положением организации для выявления кризисных предпосылок, а также стремительного реагирования на данные предпосылки.
Глобализация и интеграция экономик — это, безусловно, огромный шаг в будущее человечества. Однако данные процессы влекут за собой увеличение количества потенциально опасных ситуаций для экономик различных стран мира и, как следствие, для бизнеса в целом. Однако данный этап должен быть пройден, и помочь в этом могут только профессионалы своего дела.
С нашей точки зрения многогранность антикризисного управления позволяет рассматривать его как систему, состоящую из совокупности элементов, взаимосвязанных друг с другом и направленных на предотвращение кризисных состояний в организации и возможного банкротства.
