Введение.
Глава 1. Общетеоретические основы стратегического управления на предприятии и его особенности в России.
1.1 Общее понятие о стратегии.
1.2 Логика формулирования, выбора и реализации стратегии предприятия.
1.3 Общие проблемы стратегического управления на российских предприятиях.
1.4 Сущность бизнес-консалтинга и особенности российского рынка консалтинговых услуг.
Глава 2. Анализ стратегии успеха на рынке консалтинговых услуг на примере компании «-».
2.1 История и особенности стратегии развития компании «-» на рынке консалтинговых услуг.
2.2 Место компании «-» на рынке консалтинговых услуг
2.3 Важнейшие направления деятельности компании «-».
2.4 Важнейшие стратегические партнеры компании «-».
2.5 Стратегически важные проекты, осуществляемые компанией «-».
2.6 Стратегические принципы работы компании «-».
2.7 Анализ важнейших путей совершенствования стратегии компании «-».
Заключение.
Литература.
В России процесс реорганизации деятельности предприятий имеет ряд особенностей, главная из которых заключается в том, что под реорганизацией понимается внедрение новых средств автоматизации и информационных технологий, например, корпоративных информационных систем (КИнС) или отдельных их частей, например, электронных архивов. Мало внимания уделяется вопросам оптимизации организационно-штатных структур предприятий, построению рациональных схем товарно-финансовых потоков и связанным с ними документооборотом, разработке технологий работы предприятия, с учетом имеющейся сети региональных представительств (филиалов), позволяющих эффективно реализовать рациональные схемы товарно-финансовых потоков в рамках оптимальной организационно-штатной структуры и т.д.
Подавляющее большинство руководителей предприятий считают, что на их предприятии нужно провести какие-либо мероприятия по реорганизации, для чего понадобятся особые знания и навыки, которых нет у директоров и управленческого персонала. Следовательно, возрастает интерес к консультационным услугам в области реорганизации деятельности предприятий, так называемому бизнес-консалтингу.
В последние три десятилетия в практике планирования деятельности организаций происходит процесс адаптации систем управления и планирования к окружающей среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов — от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий, и строится на ситуационной основе. П. Друкер в связи с этим писал: «Долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение» или «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня». Стратегический план является как бы «мостом в будущее» и используется для перехода организации от того, что она из себя представляет, к тому, какой она должна стать.
Таким образом, консалтинговые услуги сегодня приобретают особую важность и актуальность. Но для самих консалтинговых компаний стратегия успеха на рынке так же особенно важна. И здесь особое значение приобретает стратегическое планирование в консалтинговой компании.
Стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста». При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем фирма добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что касается системы стратегического планирования, то «здесь отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции» и «в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии». Важно отметить, что за рубежом стратегическое планирование развито в значительной степени. На российских же предприятиях система стратегического управления не всегда сформирована в нужном объеме. Многие российские предприятия не обладают четкими стратегическими планами и целями. Кадровое обеспечение стратегического управления отечественными предприятиями так же не всегда находится на высоком уровне.
Таким образом, детальное исследование проблем стратегии успеха на рынке и их практического решения в России представляется крайне важным и актуальным. Именно подобное исследование и станет целью данной работы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд важных задач:
- Рассмотреть общее понятие о стратегии и особенности ее разработке;
- Выявить общие проблемы стратегического управления на российских предприятиях;
- Исследовать сущность бизнес-консалтинга и особенности российского рынка консалтинговых услуг;
- Провести анализ стратегии успеха на рынке консалтинговых услуг на примере компании «-».
Глава 1. Общетеоретические основы стратегического управления на предприятии и его особенности в России
1.1 Общее понятие о стратегии
Стратегия — это генеральный курс действий, общая концепция деятельности организации. Она включает общие принципы, па основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей (рис. 1). С этой точки зрения оно составляет общую программу, включающую распределение ресурсов, конечные цели, выбор главных задач и комплекс мероприятий по осуществлению поставленных перед организацией целей. Стратегическое планирование, как его определяют многие специалисты, представляет собой совокупность методологических принципов и методических приемов, использование которых позволяет выработать стратегию компании.
Рис. 1. Стратегический план фирмы[1]
Стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, поставленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.
Стратегия — это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных или целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий или необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решении по адаптации к изменениям ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджерами с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами компании.
Стратегическое планирование осуществляется после прогнозирования условий хозяйствования организации на основании его результатов. Основным объектом стратегического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность организации и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям. Оценка целесообразности выбора того или иного направления деятельности осуществляется на основе прогнозирования развития рыночной ситуации, предвидения возможных действии конкурентов, учета их сильных и слабых сторон, а также относительной конкурентоспособности собственной компании. Таким образом, постоянными элементами процесса стратегического планирования, не теряющими своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, являются: формулирование целей развития, оценка состояния внешней среды и собственных конкурентных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий. Оценка эффективности стратегического планирования осуществляется на основе определенных критериев. В соответствии с разработанным И. Апсоффом подходом принятие стратегических решений (планов) основывается на оценке относительных конкурентных позиций компании и состояния внешней среды.
[1] Стратегический менеджмент в таблицах и схемах. М., 2006. С. 59
