Курсовая Управление дочерней компанией

Делегирование полномочий производственным подразделениям промышленной международной компании: основные варианты и критерии выбора.

Впервые вопрос делегирования дополнительных полномочий по ведению хозяйственной деятельности производственным подразделениям (цехам) промышленного предприятия стал актуальным в период «поздней перестройки» (конец 1980 – х годов), когда в стране развернулась кампания по внедрению различных моделей хозяйственного расчета. В начале 1990 – х этот процесс продолжался в приватизированных компаниях. Получив собственность даром и зачастую просто не зная, как ей оперативно управлять, новые владельцы часто прибегали к приему разукрупнения и выделения на отдельный баланс подразделений из состава некогда унитарных компаний (выделение обособленных бизнес – единиц). Но так же как аспирин – не универсальное лекарство от всех болезней, реструктуризация с выделением обособленных бизнес – единиц не всегда оправдана. На практике подобное делегирование полномочий часто приводило к результатам, обратным планируемым.

Существуют достаточно очевидные и формализуемые критерии оценки обоснованности и степени делегирования дополнительных полномочий центрального аппарата управления производственным подразделениям промышленного предприятия. Задачи данной курсовой работы выявить закономерность в современных методах управления международной компанией и определить самый эффективный метод управления. Цель перенести опыт управления международных компаний на российские холдинги.

Глава 1 .Варианты статуса подразделений и дочерних предприятий

1.1. Основные варианты статуса подразделений и дочерних предприятий в составе промышленной компании

Выделю три типа статуса промышленных подразделений (и дочерних предприятий) в составе промышленной компании.

«Центр нормативных затрат». Подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по объему и структуре выпуска; верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска; уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочерних предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами). Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сферы снабжения и сбыта централизованы. Фактически оперативное управление подразделением сфокусировано на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции в рамках централизовано устанавливаемой производственной программы (этот показатель является основным и в системе материального стимулирования центра нормативных затрат)[1].

Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий. Так, в начале 1990 – ых годов крупные нефтегазодобывающие предприятия (НГДП), входившие в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), таких как «ЛУКОЙЛ», «Тюменская нефтяная компания», «Сиданко», являлись центрами нормативных затрат, и в то же время образованиями холдингового типа и включали множество дочерних предприятий.

«Центр прибыли». Основным централизованно контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения (дочерней компании), то есть менеджменту подразделения передаются полномочия по самостоятельному определению объема и структуры выпуска (производственной программы); самостоятельному определению объема и структуры продаж, а также центрообразованию; самостоятельному определению структуры и величины производственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов); самостоятельному ведению политики снабжения; краткосрочному привлечению средств. При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика) остается под контролем центрального аппарата управления.

«Центр инвестиций». Подразделению (чаще крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы). В классическом виде полным центром инвестиций является сама промышленная компания, ибо, отдав руководителю дочерней компании все полномочия по распределению чистой прибыли, центральный аппарат управления лишается всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, поэтому для всех дочерних компаний (и реже производственных подразделений в рамках унитарного промышленного предприятия) может идти речь лишь о статусе «усеченного» центра инвестиций, когда местному руководству полномочия по инвестиционной политике передаются в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации).

[1]Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс – М. 2003 г. с.221

1. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2002.
2. Бизнес-план. Методические материалы/Под ред. Р.Г. Маниловского. - М.:,Финансы и статистика, 2003.
3. Бизнес-план/Ylon, ред. Попова В.М. - Чебоксары, 2002.
4. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело № 2, 2003. с.12-18.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс – М. 2003 г. с.221
6. Вишняков В.А. Управление персоналом: учебное пособие. Рыбинск: РГАТА, 2002.
7. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь № 15, 2001. с.11.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.:,ИНФРА-М, 2004. Ч. II. Ч. III. П. 10.
9. Гупалов В. Как лучше организовать и стимулировать труд // Экономика и жизнь № 41, 2003. с.2-3.
10. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276
11. Казанский Д.Л. Обучение персонала при переходе к новым информационным технологиям // Финансовая газета № 43, 1999. с.6.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 1997 г. с.509
13. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243
14. Как разработать бизнес-план. - М.: ИНФРА-М, 2004.
15. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2000 г. с. 160.
16. Мескон MX, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:,Дело, 2003. Ч. III. П. 9, 11,12. ,
17. Петюх В.Н. Рыночная экономика. - Киев: Урожай, 2005. П. 2.3.
18. Составление бизнес-плана: Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2005.,(Пособия Эрнст & Янг).
19. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317
20. Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304
21. Хойер В. Как делать бизнес в Европе - М.: Прогресс, 2001.
22. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.:, Международные отношения, 2004.