Контрольная Понятие финансовой структуры и системы корпоративного бюджетирования

1. Понятие финансовой структуры и системы корпоративного бюджетирования

Финансовая структура предприятия определяет состав, иерархию, полномочия и ответственность центров финансовой ответственности (ЦФО) за финансовый результат. В рамках бюджетного управления центры финансовой ответственности взаимодействуют между собой через бюджеты. Финансовая структура предназначена для эффективного управления ресурсами предприятия в соответствии с обязанностями и полномочиями руководителей ЦФО, направленными на достижение запланированного финансового результата деятельности как самого ЦФО так и компании в целом.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение (или группа подразделений, либо процесс), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы, поступление и/или выбытие денежных средств, дебиторскую и/или кредиторскую задолженность, инвестиции, займы и кредиты, финансовые вложения и т.п., в итоге на финансовый результат. Соответственно, исходя из полномочий (способности влиять на финансовый результат) рождается ответственность за показатели и статьи в бюджетах. Во главе ЦФО стоит ответственное лицо, принимающее решение и несущее за него ответственность, т.е. своими действиями может влиять на финансовый результат.

Существует два принципа бюджетного управления, на основе которых можно определить ответственность руководителя ЦФО за тот или иной участок в финансовой структуре: принцип управляемости и контролируемости, принцип существенности.

Для каждого руководителя ЦФО должны быть определены индивидуальные показатели, так как каждая область имеет свою специфику, ориентируется на стратегическое или оперативное. От этого зависит, может руководитель в краткосрочный момент времени повысить эффективность и результативность собственного ЦФО и компании в целом или не может, велик риск ошибки или нет. Каждый сотрудник и руководитель вносят разный вклад в успех компании, несмотря на это, многие директора пытаются сделать всех «немного коммерсантами», платят бонусы от показателей эффективности компании в целом, а не конкретного специалиста в частности.

Одним из таких общих показателей является прибыль, прибыль характеризует эффективность работы всей компании, а не кого-то конкретно. Напрямую сотрудники повлиять на прибыль не могут, этот показатель контролируем только на уровне коммерческого и генерального директоров.

Иногда ответственность за бюджетные показатели распределяется совершенно странным образом. В одной компании были внедрены составляющие системы бюджетного управления «бюджетная модель». По бюджетам получалось, что бухгалтерия управляла расходованием спецодежды на всем предприятии. На вопрос генеральному директору: «Почему так получилось?», – он отвечает: «Никто не брал эту статью, было принято решение передать ее в бухгалтерию». Это неправильно, бухгалтерия управляет только собственными расходами и ничем другим, она учитывает операции финансово-хозяйственной деятельности, отражает их в финансовой и не редко в управленческой отчетности! Финансовая структура разрабатывается для того, чтобы разграничить ответственность между ЦФО, определить, кто за какие бюджеты, статьи и элементы отвечает. Пришлось назначить ответственным руководителя производства, несмотря на его несогласие, так как большую часть спецодежды потребляло его ЦФО.

Необходимо помнить, если менеджер не может управлять ни количеством получаемой услуги, ни ценой, которую он должен за нее платить, то такие расходы являются для него неконтролируемыми и он не должен нести за них ответственность.

Создание единой корпоративной бюджетной системы – одно из условий формирования системы управления, отвечающей современным требованиям. Для решения этой непростой задачи менеджменту необходимо понимать основные этапы внедрения корпоративного бюджетирования, постоянно быть в курсе практических рекомендаций соответствующих специалистов, уметь своевременно преодолевать, а еще лучше – не допускать некоторых типичных проблем, возникающих при внедрении бюджетирования финансово-промышленных групп.

В последние годы бюджетирование стало одной из наиболее популярных и одновременно сложных управленческих технологий в отечественных компаниях.

Благодаря современным информационным технологиям система бюджетирования предоставляет специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Эти преимущества системы бюджетирования указывают на ее особую значимость как информационной базы для внутреннего экономического контроля. Разработчики бюджета до его формирования делают предположения относительно динамики внешней среды, а оперативный контроль за исполнением бюджета обеспечивает своевременную и соответствующую корректировку управленческих решений.

1. Ветрова Л.Н. Формирование бюджетов при использовании сельскохозяйственной организацией комплексной модели бюджетирования // Все для бухгалтера, 2010. – N 3. – С. 36-45.
2. Внутренний аудит в современной системе корпоративного управления компанией: Практическое пособие / С.Н. Орлов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 284 с.
3. Ермакова Н.А. Об учетном механизме взаимосвязи систем текущего и стратегического управленческого контроля // Международный бухгалтерский учет, 2009. – №2.
4. Жарылгасова Б., Савин В. Бюджетирование как основа информационного обеспечения внутреннего экономического контроля // «Финансовая газета», 2009. – №5 – СПС «КОнсультантПлюс»
5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: Экономистъ, 2003. – 618 с.
6. Керимов, В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник для бакалавров / В. Э. Керимов. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 384 с.
7. Кирьянова В. Опыт организации бюджетирования в сельскохозяйственных организациях и их объединениях // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. 2011. – N 4. – С. 10-21.
8. Козменкова С.В., Кемаева С.А. Аудит: проблемные вопросы и пути развития // Международный бухгалтерский учет. 2015. – №3. – С. 31-43.
9. Никулина С.Н. Документирование и финансовая структура системы бюджетирования в организациях перерабатывающей сферы агропромышленного комплекса // Социально-экономическое развитие: проблемы и решения: Коллективная монография / Под ред. Т.Н. Внуковской. Ставрополь: Логос, 2013. – С. 98-116.
10. Никулина С.Н. Контрольные аспекты системы бюджетирования перерабатывающей организации агропромышленного комплекса // Международный бухгалтерский учет. 2014. – №26. – С. 33-42.
11. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ / М.М. Панов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
12. Прохоров И.В. Сущность и роль аудиторских услуг в рыночной экономике // Аудитор. 2012. – №12. – С. 35-40.
13. Рыбалко О.А., Шалаева Л.В. Стратегическое планирование и бюджетирование как базовые элементы современной системы управления // Международный бухгалтерский учет. 2012. – N 28. – С. 25-38.
14. Татаровская Т.Е. Аспекты бюджетирования на малых предприятиях // Международный бухгалтерский учет. 2013. – N 39. – С. 18-26.
15. Харакоз Ю.К. Практические рекомендации по организации бюджетирования // Аудитор. 2014.– N 8. – С. 65-71.