Тема 1. Корпоративное обучение в системе управления персоналом современной организации
1.1 Общие положения и требования к системе корпоративного обучения
Каждому руководителю, к сожалению, довольно быстро приходится осознать тот факт, что рынок труда не безграничен, а качество имеющихся там ресурсов – не всегда высокое. Поэтому рано или поздно задача систематического обучения и развития персонала становится для организации ключевой – к этому подталкивает конкуренция, скорость процессов, высокая мобильность рабочей силы.
Целью обучения является применение людьми на практике знаний для получения определенного предсказуемого результата. Причем любая форма обучения должна повышать способность человека получать требуемый результат в той или иной области деятельности.
Корпоративное обучение подразумевает обеспечение персонала компании знаниями, навыками и опытом, необходимыми для эффективной реализации тактических задач и стратегических целей компании.
Выполнение такого условия становится возможным при соблюдении ряда требований к реализации данного направления кадровой работы.
1. Корпоративное обучение (в отличие от общетеоретического) должно быть направлено на развитие конкретного пакета компетенций сотрудника. Другими словами, сотрудники компании должны приобретать знания и навыки, непосредственно связанные с ролью конкретного сотрудника в конкретном бизнес-процессе организации. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.
2. В современных условиях корпоративное обучение должно обладать массовым охватом. Это связанно с высоким темпом изменений в организациях и их окружении, в таких условиях необходимость в обучении персонала становится постоянной.
Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:
- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
- недоверие к руководству;
- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
- непонимание целей и путей осуществления изменений;
- недостаточная заинтересованность в изменениях.
Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.
3. Знания и навыки персонала не должны устаревать. Именно поэтому обучение должно носить постоянный, а главное – опережающий характер. Следовательно, учебные материалы должны постоянно обновляться, а их предоставление должно опережать изменения в компании.
Принцип «Образование через жизнь», должен быть зафиксирован в должностных инструкциях и иных внутренних регламентах организации.
Это достаточно сложный комплекс задач, и он не может быть реализован исключительно усилиями менеджмента компании, департамента обучения или внешних провайдеров. Интенсивный поток постоянно обновляемых знаний невозможно полностью упаковать в корпоративные учебники и вложить в уста тренеров. Именно поэтому эта система начинает работать только в том случае, если персонал компании умеет учиться самостоятельно и умеет обучать других. Другими словами, наиболее благоприятными условиями для повышения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.
Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.
Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.
Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.
Следует отметить, что организации нужно не обучение как таковое, а нужны его результаты. Сделать обучение результативным можно только при системном подходе.
Джеральд Коул дает следующее определение: «Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов».
Принимая за основу представления Д. Коула, можно определить следующие шаги развития системы обучения в организации[2]:
- выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;
- определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;
- установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;
- четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе специалистами по обучению, – от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных обучающих мероприятий.
Система корпоративного обучения есть комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение организационного развития, путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом. [3]
Система корпоративного обучения состоит из шести процессов и трех структур, обеспечивающих управление этими процессами (таблица 1).
Система обучения персонала обеспечивает обучение и самообучение персонала в ходе решения реальных задач деятельности. Важно отметить, что данные процессы выстраиваются именно в последовательности от претерпевания внешнего воздействия (обучение персонала) к оказанию «самовоздействия» (самообучение).
Конкретные формы и результаты обучения, самообучения и передачи опыта сотрудниками и организацией в целом представлены в таблице 1. Их выделение основано на следующих критериях: 1) использование в обучении преимущественно собственного опыта («разбор полетов») или чужого опыта (бенчмаркинг); 2) усвоение опыта (лекции), его выработка (кружки качества), или передача опыта и знаний (наставничество).
Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.
Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения при разработке системы корпоративного обучения, можно выделить следующие[4].
Стратегические задачи.
Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала.
Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.
- Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?
- Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации?
- Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?
- Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?
Исследовательские задачи:
- сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала;
- анализ и обобщение полученных результатов.
Методические задачи:
- определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;
- разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами;
- выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;
- подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей;
- оценка эффективности обучения.
Организационные задачи:
- назначение ответственных за проведение обучения;
- подготовка соответствующих приказов и распоряжений;
- комплектование учебных групп и контроль посещаемости;
- подбор преподавателей;
- подготовка помещений, в которых будет проходить обучение;
- решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.
Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.
Требования к технологии организации обучения персонала[6].
Для того чтобы технология организации обучения персонала позволяла организации надежно достигать запланированных результатов, она должна отвечать следующим семи ключевым требованиям.
1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Соответствие технологии организации обучения, ее целей и задач философии и практике управления, реализуемым в данной организации.
2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи.
3. Обеспеченность процесса реализации технологии обучения всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.
4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию организации корпоративного обучения.
5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется технология организации обучения, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.).
6. Периодическая оценка эффективности технологии обучения и установленная практика внесения корректив по итогам оценки.
7. Заинтересованная поддержка работы по организации корпоративного обучения со стороны высшего руководства.
В качестве основных регламентирующих процесс корпоративного обучения документов, как правило, выступают «Концепция обучения персонала организации» и «План-график обучения персонала»[7].
В системе кадрового менеджмента «Концепция обучения персонала организации» рассматривается как необходимый элемент кадровой стратегии, поэтому подлежит предварительному обсуждению с полномочными представителями собственников, например, советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:
- общие стратегические приоритеты в области организации обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);
- перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;
- финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.
Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.
Вторым документом является «План-график дополнительного обучения персонала», дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие требования:
- документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;
- документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;
- документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти обучение, о его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;
- проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;
- внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников[8].
Преимущества, получаемые организацией в результате обучения персонала.
Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).
Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Преимущества обучения для сотрудников:
- Гарантированная занятость. Сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.
- Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе.
- Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.
- Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.
1.2 Ступени развития системы корпоративного обучения
Существуют различные варианты обучения сотрудников, отличающиеся по степени включенности в стратегию, в общую деятельность компании[9].
Обучение отдельных групп сотрудников. Организация может осуществлять различные проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых подразделений (например, отдела продаж) в соответствии с требованиями текущего момента.
Корпоративное обучение предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития компании.
Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников – переход к парадигме «обучающейся организации», в которой существует культура обучения, в полной мере задействующая потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным преимуществом компании.
Выбор одной из этих стратегий зависит от потребностей и возможностей компании, но опыт преуспевающих фирм показывает, что последняя – самая эффективная. Многие современные известные фирмы стали таковыми благодаря введению модели обучающейся организации.
Шкала зрелости системы развития и обучения персонала.[10]
Этот инструмент, который позволяет ответить на вопрос, насколько зрело и продуманно совет директоров, менеджеры, сотрудники компании и сама команда обучения относятся ко всему процессу обучения.
Шкала включает 6 уровней, или стадий, и определяет роль департамента по обучению и развитию персонала:
Стадия 1. Администрирование.
Стадия 2. Профессионалы в обучении.
Стадия 3. Управление в обучении.
Стадия 4. Консультант в области обучения и партнер по бизнесу.
Стадия 5. Переходная фаза.
Стадия 6. Обучающаяся организация.
Эта шкала отражает в себе многолетний опыт экспертов в области обучения и их взгляд в будущее. Ее цель – показать, как меняются в компании процессы обучения и подготовки персонала.
Стадия 1. Администрирование процесса обучения персонала.
Хотя организация процесса – основной «строительный блок» любого обучения, но если оно заключается только в заказе курсов для сотрудников, то это самый незрелый взгляд на обучение, который только может быть в компании. И, тем не менее, такое положение дел характерно для огромного количества компаний.
На обучение при этом тратится абсолютный минимум средств. Обычно руководство в таких компаниях выделяет на обучение какой-то процент от бюджета заработной платы или даже фиксированное количество денег, не задумываясь о том, чтобы оценить реальные потребности в обучении.
Дело ограничивается определенным набором общих курсов (стандартных модулей). Время от времени некоторые менеджеры просят провести конкретные программы обучения (как правило, это рефлекторный ответ на какое-то происшествие в компании, например серьезную аварию или потерю крупного клиента), на что выделяются специальные средства.
Таким образом, обучение либо ведется без цели, либо является ответом на внешние события, а порой верно и то, и другое.
Единственная характеристика обучения на стадии 1 – это количество людей, посетивших курсы (дни обучения), а главная проблема – снижение стоимости обучения в расчете на одного человека. Так происходит потому, что обучение воспринимается как накладные расходы, а не как инвестиция.
Конечно, администраторы обучения играют важную роль в точном соблюдении всех правил и инструкций, но при таком подходе их роль ничтожно мала, если анализ потребностей в обучении проводится плохо или вообще не проводится.
Стадия 2. Профессионалы в обучении персонала.
Чтобы перейти на стадию 2, в компании должно быть принято осознанное решение более профессионально относиться к процессу обучения.
Для этого нанимаются профессиональные педагоги, которые умеют ставить цели обучения. Они также проверяют, насколько кандидаты готовы к обучению, но у них нет системного подхода – системы обучения или системы оценки. Однако педагоги больше задаются вопросами о потребностях в обучении, чем администраторы, они могут разработать и предоставить профессиональные программы обучения.
Профессионалы обычно не контролируют бюджет обучения. Также в процессе обучения явно не хватает согласованности – поскольку у педагогов нет рычагов для управления процессом обучения, местные менеджеры могут отменять занятия, исходя из своих соображений.
Кроме того, совет директоров на этой стадии озабочен больше достижением хотя бы минимальных стандартов, чем стремлением получить конкурентное преимущество через процесс обучения – небольшое, но критически важное различие.
Стадия 3. Эффективное управление обучением и развитием персонала.
На данной стадии предполагается, что никакое обучение невозможно без проведения соответствующего анализа потребностей в обучении.
Опытные менеджеры предпринимают адекватные усилия по анализу потребностей в обучении, для того чтобы определить действительные нужды компании.
Анализ ключевых проблем требует индивидуально разработанных решений обучения, работники начинают понимать, каким должно быть обучение, ориентированное на бизнес-результат. А внешний наблюдатель увидит виртуозную работу, когда хорошая работа приводит к результатам, а те, в свою очередь, к еще более хорошей работе.
Стадия 4. Консультанты по обучению и развитию персонала.
Между стадиями 3 и 4 – большая дистанция, и для перехода от одной к другой понадобится значительное время.
Данный переход требует внедрения системы оценки эффективности обучения.
На стадии 4 менеджеры компании уже не удовлетворяются стандартными общими курсами, они все больше привыкают работать вместе с консультантами по обучению. Предлагаемые им решения они охотно воспринимают, поскольку уже знакомы с результатами, полученными в процессе оценки, и говорят о возможностях обучения, а не о курсах. Определенная информация предоставляется через электронный портал, своевременно разработанный. Все структурировано и происходит по плану. В то же время все действия сфокусированы на задачах «здесь и сейчас». Этот фокус будет постепенно смещаться по мере того, как компания будет становиться более зрелой и входить в переходную фазу – стадию 5.
Стадия 5. Переходная фаза.
Концепция развития и обучения теперь определена, и использование обратной связи начинает распространяться на некоторые серьезные организационные аспекты.
Например, если обслуживание клиентов ухудшается, то это происходит из-за того, что хуже стали продукты или гарантийное обслуживание не решает проблем пользователей быстро и эффективно? К обсуждению подключается консультант по обучению. Новый процесс анализа навыков позволяет определить, в чем суть проблемы. Некоторые проблемы вырастают из конфликта между тем, что создали разработчики продукта, что сделали продавцы и что могут предложить те, кто занимается гарантийным обслуживанием после покупки. Подобный конфликт может быть разрешен, только когда все три команды будут работать вместе и придут к согласию.
Этот тип проблем чаще всего встречается в компаниях на стадии 1, поскольку они никогда не учатся «по-настоящему» и там не производится эффективный анализ. Вместо этого принимается простейшее решение – послать группы людей на курсы повышения квалификации или сплочения коллектива без конкретной цели. Компании, находящиеся на стадии 2, также организуют выездные курсы для сотрудников, но делают это более профессионально.
Консультант же по обучению стремится помочь компании достичь зрелости пятой стадии, устанавливая, кто является главой процесса (т.е. возглавляет разработку продукта). Глава лично несет ответственность и отчитывается за работу подразделения, но он должен понять, что консультант по обучению персонала работает на более высоком уровне.
При приближении к концу переходной стадии в компании должно быть достигнуто понимание того, что решение этих проблем необходимо для функционирования бизнеса, и на этом основывается стратегическое мышление о будущем устройстве и развитии компании. Только тогда можно надеяться на то, что компания достигнет стадии обучающейся организации.
Стадия 6. Обучающаяся организация.
На этой стадии обучение персонала, приносящее реальную пользу, происходит постоянно, естественно и практически неосознанно. Глубокое понимание концепции управления знаниями означает, что в компании создана среда для обмена знаниями (причем, она была создана давно, в процессе организации компании и набора персонала). Сотрудники компании рассматриваются как интеллектуальный капитал компании, инновационные идеи приветствуются как средство наиболее полного раскрытия их потенциала. Наконец, компании удалось достигнуть такого уровня корпоративной культуры, когда не надо искать виноватых, – это обязательное требование на пути к состоянию обучающейся организации.
По мнению Питера Сенеге «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир. Обучающаяся организация подразумевает реализацию пяти ключевых принципов, и эти принципы должны быть глубоко укоренены в корпоративной культуре компании:
1. Системное мышление. Это ключевой принцип, связывающий воедино все последующие. Системное мышление позволяет персоналу осознавать закономерности и причинно-следственные связи в структуре деятельности компании и ее окружения. В конечном итоге именно этот принцип позволяет понять стратегию компании и найти свою роль и понять свои задачи в ее реализации. Понимание своей роли превращает сотрудника из исполнителя фрагментарного процесса в участника системного процесса («видеть смысл»), ответственного за свой вклад в общий процесс. При таком положении дел сотрудник заинтересован в самостоятельном привлечении необходимых ресурсов, в том числе знаний и навыков, а также в их передаче в интересах системного процесса.
2. Общее видение. Сложные процессы не реализуются в одиночку. Общее видение позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и координировать как индивидуальные, так и групповые усилия.
3. Командное обучение. Эффективная кооперация, обмен знаниями, взаимная поддержка и взаимодополнение в рамках команд являются третьим принципом обучающейся организации.
4. Личное мастерство. Этот принцип заключается в постоянном совершенствовании индивидуальной квалификации, ведь именно из индивидуального мастерства складывается успех организации.
5. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
Питер Клайн и Бернард Сандерс изучили опыт некоторых компаний, стремящихся к обучению. Они обнаружили шестнадцать принципов, которым следует в своих установках и действиях высшее руководство таких компаний[11]:
1. Прежде всего, сотрудники на всех уровнях должны мыслить самостоятельно.
В результате формального образования слишком часто возникает «выученная беспомощность». Сотрудники должны уметь учиться самостоятельно.
2. Ошибки нужно воспринимать как ступени к непрерывному обучению и основу дальнейшего роста компании.
Большинство величайших открытий в мире (некоторые даже считают, ЧТО ВСЕ открытия) были результатом ошибок. Без ошибок невозможны никакие инновации.
3. Организация должна быть готова менять все свои системы и структуры.
В изменениях нуждаются не только люди, но и структуры. Ключ к изменениям – гибкость. Самая совершенная структура не будет совершенной до тех пор, пока в ней не будет людей!
4. Обучение – процесс эмоциональный, и поэтому корпоративная культура должна быть основана на поддержке.
По мере того как сотрудник становится более уверенным в себе, растут его моральный дух и преданность организации.
5. Важен сам по себе процесс обучения, а не только его результаты.
Ведь невозможно заранее предсказать, какую практическую пользу принесет постоянный процесс обучения.
6. Одинаково поощряйте всех, кто учится.
У разных людей совершенно разный потенциал, поэтому оценивайте не только результаты, но и усилия. Человека, который старательно чему-то учится, нужно вознаграждать за его усилия точно так же, как и тех, кто достиг более успешных результатов.
7. Используйте любые возможности для передачи знаний от одного человека другому.
В атмосфере обучения существует непрерывная передача информации от одного человека к другому.
8. Поощряйте и обучайте тех, кто учится, структурировать собственное обучение, а не структурируйте его для них сами.
Люди – очень разные и учатся совершенно по-разному. Поэтому поощряйте и развивайте стремление к самостоятельному обучению. Не нужно следовать подходу «один размер для всех».
9. Учите сотрудников самостоятельно оценивать свои достижения.
По мере того как люди учатся воспринимать себя более реалистично, они начинают успешнее руководить собственным обучением и таким образом непрерывно улучшают свою работу.
10. Признавайте важность полного высвобождения всего человеческого интеллекта во всей организации и сделайте это одной из целей организации.
Ограничивать интеллект сотрудников не более разумно, чем разрушать экологию нашей планеты.
11. Признайте, что различные предпочтения в обучении – это альтернативные инструменты для создания разных подходов к обучению.
Распространение опыта обучения открывает различные направления для развития собственных предпочтений сотрудников.
12. Поощряйте людей обнаруживать собственные стили обучения и мышления и сообщать о них другим.
Чем больше человек делится собственным опытом и учится у других, тем больше шансов создать общую основу для коммуникации со всеми сотрудниками компании.
13. Развивайте способности каждого сотрудника во всех областях знаний и придерживайтесь того убеждения, что нет ничего такого, чему нельзя было бы научиться.
Невозможно предсказать, как информация или навыки из одной области могут оказаться уместными или полезными в другой.
14. Признайте: чтобы можно было научиться тому, что потом будет легко использовать, оно должно быть логичным, этичным и интересным.
Обучение затрагивает личность в целом. Исследования показали, что эмоции – мощный двигатель обучения.
15. Идеи легче всего рождаются и развиваются в диалоге и дискуссиях.
Неформальная дискуссия может породить больше продуктивных идей и полезной информации, чем формальные структурированные действия.
16. Все должно подвергаться повторной проверке и повторному исследованию.
Каждый аспект и каждая функция деятельности и структур компании должны быть предметом постоянных и тщательных исследований.
Практикой обучающихся организаций выработаны определенные правила, суть которых сводится к следующему[12]:
- обучаться быстрее, чем конкуренты;
- обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
- обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
- обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
- задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
- прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
- применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
- обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
- обучаться в областях, где раньше не обучались.
На сегодня не существует четких алгоритмов построения обучающейся организации. Каждая компания проходит свой путь. Основным ориентиром может служить ценность знаний, которыми обладает конечный сотрудник, и стремление создать условия для эффективного приращения этих знаний, обмена знаниями между сотрудниками и сохранения квалифицированного персонала.
[1] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 21.
[2] Пономарева М. Корпоративное обучение: от теории к практике // http://www.e-xecutive.ru/education/
[3] Костицын Н.А. Основные элементы системы корпоративного обучения // http://www.atriz.ru/index.php?id=47
[4] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 25–28.
[5] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М. Маркет ДС, 2007. – С. 188–189.
[6] Подробнее об этом см. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – глава 3. – М., 2004. – С. 30–43.
[7] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 193–194.
[8] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 28–29.
[9]Источник: http://www.zrp.spb.ru/article_20.php
[10]Источник: www.smart-edu.com
[11] Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2007. – С. 448–451.
[12] Источник: Элитариум
[13] Источник публикации: http://www.hrm.ru/
[14] Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru
[15] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 45–48.
[16] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2006. – С. 412-413.
[17] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 1998. – С. 176.
[18] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 192.
[19] Там же.
[20] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 56–57.
[21] Посадский А.П. Основы консалтинга. – М.: ГУ Высшая школа экономики, 1999.
[22] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 194–195.
[23] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 413.
[24] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 59–63.
[25] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 199.
[26] Источник: Управление компанией.
[27] Духнич Юрий, Smart education, www.smart-edu.com
[28] Духнич Юрий, Smart education, www.smart-edu.com
[29] Источник: Управление компанией.
[30] Духнич Юрий, Smart education, www.smart-edu.com
[31] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 203–204.
[32] Источник: http://www.hr-journal.ru/
[33] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 204–205.
[34] Пономарева М. Корпоративное обучение: от теории к практике. – Источник: http://www.e-xecutive.ru/education/
[35] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 412.
[36] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 202.
[37] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 414-415.
[38] Кибанов А.Я. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 9. – С. 20–23.
[39] Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru
[40] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[41] Там же.
[42] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92
[43] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92
[44] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[45] Крикунов С. Формы и методы обучения персонала // Кадровая служба. – 2009. – №4. – С. 18–22.
[46] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92
[47] Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 9. – С. 20–23.
[48] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[49] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[50] Там же.
[51] Орехов В. Инновационные методики обучения: мифы и реальность // Business education review. – 2006. – № 5. – С. 14–16.
[52] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[53] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 117.
[54] Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. – СПб.: Речь; Сидоренко и Ко, 2007. – С. 11.
[55] Колчанова Л. Тренинг как форма обучения персонала: вопросы и ответы // Кадровое дело. – 2006. – № 5. – С. 11–13.
[56] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 115.
[57] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[58] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 121.
[59] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[60] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 124.
[61] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56
[62] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. – С. 66-85.
[63] Источник: Элитариум.
[64] Фасилитация – метод, применяемый в бизнес-тренинге для структурированного и интенсивного сбора мнений участников по определенному локальному вопросу. Электронный ресурс: http://www.akademiki.biz/forum/index.php?showtopic=3309
[65] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 138–140.
[66] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 140–142.
[67] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 144.
[68] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.
[69] По материалам информационного бюллетеня компании «Процесс Консалтинг». Источник: www.trainings.ru
[70] Зазовская Н.М., Мартынов В.Г. Внутрикорпоративное управление профессиональным развитием персонала в системе менеджмента качества. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – С. 36.
[71] Зазовская Н.М., Мартынов В.Г. Внутрикорпоративное управление профессиональным развитием персонала в системе менеджмента качества. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – С. 55–62.
[72] Королева О.Б. Оценка результативности подготовки персонала // Стандарты и качество. – 2009. – № 5.
[73] Экономическая теория: Учеб. пособие / В.М. Соколинский, В.Е. Корольков [и др.]; под ред. А.Г. Грязновой и В.М. Соколинского. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 31.
