Проектирование работы менеджера

Современный менеджмент, ориентированный на достижение эффективных результатов в условиях жесткой конкуренции, предполагает необходимость инновационного развития стратегического управления персоналом предприятия. Повышение роли познавательных и информационных начал в современном производстве не «покрывается» традиционным понятием профессиональной квалификации.

Более адекватным становится понятие компетентности. В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенции всех работников.

Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности.

Актуальность темы заключается в следующем: руководители все больше осознают, что ключ к овладению искусством организационных перемен, обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческого капитала. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.

Объект исследования – менеджеры.

Предмет исследования – Особенности проектирования работы менеджера.

Цель исследования – спроектировать модель компетенций менеджера.

Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- проанализировать научные основы теории компетенции персонала;

- определить сущность понятия «компетенция»;

- изучить особенности проектирования работы менеджера. 

1 Теоретические аспекты проектирования модели компетенций

1.1 Понятие модели компетенций

Понятие модели компетенции размыто, так как многие эксперты предлагают свои определения. Если опираться на определение, которое встречается в литературе, модель компетенций - это набор характеристик, которые требуются для выполнения должностных обязанностей и основных функций.

Существует несколько других подходов к определению компетенций:

- Американский подход рассматривает компетенции как описание поведения работника. Получается, что компетенция - основная характеристика человека, при обладании которой он демонстрирует правильное поведение, высокие результаты в работе.

- Европейский подход заключается в том, что компетенции понимают, как описание рабочих задач, ожидаемых результатов работы. То есть компетенция - способность действовать в соответствии с принятыми в компании стандартами. Под компетенциями понимают и набор характеристик человека, которые могут изменяться со временем. Например, при приобретении опыта, после обучения, в результате самоконтроля.

Исходя из этого можно сделать вывод, что индивид способен управлять качествами, развиваться, соответствовать требованиям.

Разновидности моделей компетенций:

1. Корпоративные или ключевые компетенции

Эти качества применимы к любым должностям в организации. Они зависят от ценностей компании: стратегии, Кодекса корпоративной этики и т.д. Их разработка - часть работы с корпоративной культурой, ее совершенствованием. Эксперты рекомендуют включать в модель минимум 5-7 качеств:

- командность или способность к индивидуальной работе;

- способность к исполнительской деятельности или лидерство;

- ориентацию на результат;

- способность работать по конкретной технологии или креативность;

- коммуникативность, позитивность, неконфликтность;

- уважение к личности; клиентоориентированность.

Примеры корпоративных компетенций и их индикаторы поведения

Пример HR-директор попросил у учредителя План развития компании на пять лет и, исходя из этого документа, сформулировал стратегию компании: «Увеличение доли рынка, развитие, стабилизация и качество». После этого глава службы персонала попросил гендиректора обозначить, что из этого сейчас в приоритете. Руководитель компании отметил - «Стабилизация и качество». HR-директор сформулировал стратегическую цель организации: «Повысить уровень профессиональной грамотности сотрудников». Руководитель компании одобрил такое определение. После этого HR-директор ответил себе на вопрос: «Какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы помочь компании достичь стратегической цели?». Он отметил «Обучаемость» и «Стремление к профессиональному росту».

2. Профессионально-технические компетенции

Компетенции применимы в отношении групп должностей. Их составление - трудоемкий и долгий процесс. Использовать модели, разработанные другими компаниями, нерационально, так как качества и навыки должны подбираться с учетом специфики деятельности.

3. Компетенции личной эффективности

Личная эффективность проявляется в наличии у сотрудника способностей, которые связаны с личностными качествами, косвенно влияющими на профессиональную успешность. К наиболее важным относят: зрелость, стремление к личностному росту, например, планирование жизни и карьеры, поиск внутренних ценностей, способность к творчеству и т.д.; адекватную самооценку, уверенность в себе; гибкость, стремление меняться; знание правил бизнес-этикета; антистрессовую саморегуляцию; деловой имидж, внешнюю привлекательность.

4. Лидерские компетенции

Лидерские - это управленческие способности, без которых невозможна работа управленцев. К ним относят лидерство, командную работу, сотрудничество, командное лидерство, наставничество, директивность, применение должностных полномочий и т. д. Вы можете включить в список любые качества и навыки, которые вам кажутся необходимыми для достижения поставленных целей, выполнения должностных обязанностей.

Как разработать модель компетенций:

Шаг №1. Спланируйте проект

Опишите желаемый результат от внедрения модели компетенций, область ее применения, сроки реализации проекта. Представьте план на рассмотрение вышестоящему руководству. Заранее подумайте над аргументами, чтобы обосновать, зачем проводить работу, что это даст.

Пример Директор по персоналу Дмитрий давно заметил, что компания уступает позиции конкурентам. Собрав информацию, он понял, что сотрудники не обладают нужными качествами и навыками. Чтобы ситуация не усугубилась, он предложил вышестоящему руководству внедрить модели компетенций. Генеральный директор был категорически против - он не понимал, зачем вкладывать в работу деньги и силы. Только после изучения проекта с комментариями он согласился.

Шаг №2. Сформируйте проектную группу

Часто персонал относится к внедрению моделей с долей недоверия. Некоторым кажется, что таким образом от них пытаются избавиться или отправить на обучение. Чтобы снизить сопротивление в коллективе, привлеките к процессу разработки не только руководителей, но и нескольких рядовых сотрудников, пользующихся авторитетом. Включите в экспертную группу: специалиста службы персонала; непосредственного руководителя сотрудников, для которых составляется модель компетенций; самого работника; других руководителей; внешнего консультанта.

Шаг №3. Спроектируйте модель

В ходе проектирования вы должны выполнить три задачи: сформировать списки компетенций, сделать их расшифровку, выбрать шкалу оценки и провести шкалирование. Начните со сбора информации о выполняемой работе, выделите стандарты поведения, без которых сложно достичь максимальной результативности. Для этого организуйте наблюдение за деятельностью, проведите опросы, устройте мозговой штурм и т.д. Не включайте в модель много компетенций, иначе вам будет сложно ее внедрить.

Шаг №4. Проработайте уровни

Определите число уровней - оптимальное количество от 3 до 5. Не разрабатывайте многоуровневую систему, иначе компетенции начнут дублироваться, сливаться, а оценка сотрудников займет много времени. Поведение, описываемое в уровнях компетенций, должно демонстрироваться сотрудниками на практике. Например, если для выполнения должностных обязанностей командность не имеет значения, не включайте ее в список.

Шаг №5. Сформируйте профили

Составьте списки компетенций и опишите их. Для расшифровки укажите конкретные действия, которые предпринимает работник, обладающий данной компетенцией. Для некоторых корпоративных компетенций сделайте уточнение, пометив, какие из действий должны совершать сотрудники разных уровней. Проведите тестирование, оценив, насколько сильно сотрудники соответствуют требованиям.

Шаг №6. Задокументируйте модели компетенций

После того как разработана модель, а именно сформирован список, расшифровано название каждой способности человека и выбрана оценочная шкала, разработайте бланк оценки, в котором зафиксируйте весь список навыков и качеств, а также шкалу для их оценки. Раздайте бланки ответственным лицам

Шаг №7. Соберите обратную связь

Поговорите с руководителями, участвующими в оценке сотрудников, с самими работниками. Уточните, с какими проблемами они столкнулись, что именно их не устраивает. Владение ситуацией позволит вам скорректировать модели, разработать план развития работников, избежать проблем.

Пример Руководитель компании «Альфа» Алексей пренебрег сбором информации у сотрудников после внедрения модели компетенций. Заявления на увольнения начали сыпаться на стол пачками. Он решил разобраться, в чем проблема. Оказалось, что непосредственные руководители устроили настоящую травлю сотрудников, которые не соответствовали требованиям. Если бы он поговорил с подчиненными, избежал бы проблем.

Шаг №8. Внесите необходимые корректировки

Если при тестировании моделей отмечены недочеты, не оставляйте все как есть. Скорректируйте информацию в документах, распечатайте новые оценочные листы. Донесите до сотрудников информацию, что часть компетенций упразднена. Периодически пересматривайте принятые в организации модели компетенций, так как они устаревают со временем, при изменении технологических процессов, внедрении новых методов работы. В противном случае сотрудники не будут соответствовать актуальным требованиям, а эффективность их работы снизится.

Если вы запланировали моделирование компетенций, но у вас на это нет времени, отложите задачу или привлеките внешних экспертов, а в качестве ответственных лиц назначьте других сотрудников и своего заместителя. В противном случае при составлении моделей вы допустите серьезные ошибки по причине спешки, а работа будет выполнена лишь формально.

1. Альманах современной науки и образования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gramota.net/editions/1.html

2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Артюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. – 448 с.

3. Большаков, Н.М. Основы экономического управления предприятием / Н.М. Большаков. – Сыктывкар: СЛИ, 2018. – 500 с.

4. Боятцис, Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы / Р.Боятцис. – М.: HIPPO, 2018. 352 с.

5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2018. – 680 с.

6. Государственные и образовательные стандарты в системе общего образования. Теория и практика / Под ред. В. С. Леднева, Н. Д. Никандрова. – М., 2018. – 63 с.

7. Зеер Э. Ф. Компетентностный подход к образованию [Электронный ресурс]. – Режим доступа: academia@urorao.ru

8. Зимняя И. А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании: Авторская версия. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2018.

9. Исаева Т. Е. Классификация профессионально-личностных компетенций вузовского преподавателя // Педагогика. – 2016. – № 9.

10. Карпов, А.В. Психологический анализ трудовой деятельности: Учебное пособие. – Ярославль: ЯрГУ, 2017. – 78 с.

11. Красностанова, М.В. Ассесмент-центр для руководителей. Опыт реализации в российской компании / М.В.Красостанова, Н.В. Осетрова, Н.В.Самара. – М.: Вершина, 2017. – 208 с.

12. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновлаова, О.Л.Белова. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.

13. Развитие профессиональных компетенций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://csr2014.gazprom-neft.ru/hr-development/training-anddevelopment/development-of-professional-competencies/

14. Свергун, О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О.Свегун, Ю.Пасс, Д.Дьякова. – М.: Эксмо. 2015. – 217 с.

15. Селевко, Г. Компетентности и их классификация / Г. Селевко. – Спб.: Питер. 2017. – 104 с.

16. Система компетенций для высшего звена в «Газпром» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-kompetenciy-dlyavysshego-zvena-v-oao-gazprom

17. Сотникова, С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс / С.И. Сотникова. – Новосибирск: НГУЭУ, 2017. – 700 с.

18. Спенсер, Л.М. Компетенции на работе / Л.М.Спенсер, С.М. Спенеср. – М.: HIPPO, 2015. – 371 с.

19. Сравнительный анализ методов разработки моделей компетенций / М.В.Прохорова, А.С.Ежова. – М.: Эксмо. 2018. – 12-13 с.

20. Уиддет, С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / С.Уилдет, С.Холлифорд. – М.: HIPPO, 2018. 240 с

21. Хуторской, А. В. Ключевые компетенции как компонент личностноориентированного образования / А.В. Хуторской. – Народное образование. – 2018. – № 2

22. Хуторской А. В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций // Интернет-журнал «Эйдос». – 2015.