Курсовая Анализ централизованной и децентрализованной формы управления

Актуальность исследования. Малая изученность таких важнейших способов управленческого воздействия, как централизация и децентрализация, является ярким примером пробелов в науке государственного (публичного) управления. А поскольку централизация и децентрализация являются именно основами, базисными началами государственного управления (способами, методами и даже формами), то и к установлению их оптимального соотношения, свободного от уже известных России «кренов» в ту или иную сторону и дающих в целом наиболее положительный результат, необходимо подойти с научной точки зрения в самое ближайшее время.

Одной из основных проблем современного управления является согласование принуждений национальной интеграции, единого планирования и необходимости в сильной и эффективной обороне, которая движется в направлении централизации, с растущим спросом на региональную автономию и политическую приверженность демократии. корни травы, которые тянут в противоположном направлении.

В отечественной науке не сложилась логически обоснованная научная теория централизации и децентрализации, а все предпосылки и условия их использования в управленческих процессах уже сформировались. Поэтому для того, чтобы нормализовать исполнительную, управленческую деятельность государства и впредь избегать значительных перевесов маятника «централизация-децентрализация» в ту или иную сторону, теории нужно «догнать» практику. Необходимо создать научные основы централизации и децентрализации управления применительно к отечественным нуждам и уже на этой основе осуществлять дальнейшее реформирование всего публичного управления.

Объектом данного исследования является анализ условий централизации децентрализации в организациях.

Предмет курсовой работы является рассмотрение недостатков и достоинств данных структур управления в организациях.

Цель курсовой работы изучить, как централизация или децентрализация полномочий по принятию решений влияет на качество фактически выбранных менеджеров. Этот вопрос, естественно, является динамичным, поскольку на качество нынешних менеджеров влияет не только качество прошлых менеджеров, но, в свою очередь, это влияет на качество будущих менеджеров.

Методологическую основу курсовой работы составляет системный подход к изучению теоретических положений, касающихся вопросов понимания и трактовки ряда проблем в рамках выбранной темы.

Эмпирическая база курсовой работы исследования сформирована из ряда источников, включающего материалы экспертные сведения периодических изданий и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения, списка используемых источников.

Глава 1. Централизованные и децентрализованные стратегии

1.1. Централизованное управление

Централизованное управление - это организационная структура, в которой небольшая группа людей принимает большинство решений в компании. Например, небольшая семейная закусочная, принадлежащая супружеской паре, вероятно, использует централизованное управление. Супруги сами заказывают инвентарь, определяют направление маркетинга и нанимают новых сотрудников. По мере роста компании с централизованным управлением они добавляют новые уровни менеджеров среднего и нижнего уровней, каждый из которых отвечает высокому руководителю с очень строго определенными ролями в компании . Более централизованное управление обычно наблюдается в высококонкурентных отраслях, где компании специализируются на аналогичных продуктах для своих конкурентов. Типичным примером являются компьютеры Apple, где большая часть руководства компании организована на самом верху (ранее сам Стив Джобс), где низшие уровни руководства и сотрудников очень плотно организованы для достижения этих целей .

Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Аи Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Аи Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

Высшее руководство в централизованной компании будет иметь полный контроль над обучением, продуктами, которые они предлагают, и с большей вероятностью обеспечит сохранение основных целей и ценностей компании. Централизованный стиль управления также может улучшить организацию в целом, а не только одну более мелкую ветвь за раз. Централизованное управление, как правило, поддерживает внешнюю связь, такую как отношения между бизнесом, под контролем всего нескольких человек, что помогает поддерживать согласованность и эффективность обмена сообщениями в компании . Централизация также помогает стандартизировать продукты и материалы, что, в свою очередь, помогает ускорить подготовку и закупки. McDonald's является ярким примером централизованного управления и стандартизации. Точно такое же количество солений наносится на каждый бургер, где бы вы ни находились. Авиакомпании тоже делают это - вы будете получать воду в бутылках одинаковой марки на каждом самолете той же марки. Компании часто централизуются, когда хотят улучшить согласованность качества своей продукции и стандартизировать производство.

С другой стороны, у многих организаций малого бизнеса и стартапов есть централизованный подход. Даже такие компании, как Flipkart, имеют централизованный подход, хотя они оцениваются в миллиарды. Причина этого заключается в том, что видение компании принадлежит человеку, который основал компанию. В результате он или она имеет тенденцию к микроуправлению. И это необходимо для достижения правильной формы организации и формирования правильной культуры.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях децентрализованной организации. Руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по видимому, децентрализованная. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации .

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

В централизации компании, как правило, крупные, и их решения значительны, и они используют формальное общение, тогда как в условиях децентрализации компании разбросаны, их решения незначительны, и они используют неформальное общение. Менеджеры низкого уровня менее квалифицированы в области централизации, в то время как они более способны и способны децентрализоваться. В централизации среда стабильна, а в других она сложна. Основным преимуществом централизации является то, что есть правильная координация и лидерство, в то время как преимущество других заключается в том, что бремя распределяется между разными людьми.

Однако централизованная группа обеспечения непрерывности бизнеса может бороться с нехваткой организационных знаний (в частности, стоимости продуктов и услуг и того, как их использует клиент) и с тем, как организация выполняет приоритеты бизнеса (эти централизованные команды, как правило, перегружены по количеству отделов или функций, которые могут требовать внимания). Это особенно верно для крупных или географически распределенных организаций. Обе проблемы могут быть смягчены путем регулярного взаимодействия с межфункциональным руководящим комитетом и взаимодействия с целью организации и ее структурой для выполнения обязательств.

Стратегии централизованного управления ограничивают креативность высшего руководства, которое принимает большинство решений. Это может привести к проблемам для компании, пытающейся адаптироваться к меняющемуся рынку. Сильно централизованные организации, занимающиеся быстро развивающимся продуктом и быстро меняющимися отраслями, не могут быстро реагировать на меняющиеся запросы своих клиентов.

Поэтому централизованные организации могут страдать от негативных последствий нескольких слоев бюрократии. Эти предприятия часто имеют несколько уровней управления, простирающихся от владельца до операций на переднем крае. Владельцам бизнеса, ответственным за принятие каждого решения в компании, может потребоваться больше времени для выполнения этих задач, что может привести к вялым бизнес-операциям.

1. Гончаров В.В. Роль принципа централизма и децентрализации в организации и деятельности государственного аппарата в Российской Федерации // Теоретическая и прикладная экономика. 2014. № 1. С.64-75.

2. Запорожцев А.В. Системный подход к управлению организацией // Фундаментальные исследования. 2017. № 7. С. 30-34.

3. Казарцев В.П., Аникеенко Е.Е., Яцук К.В. Теория управления в области обороны // Молодой ученый. 2016. № 28. С. 1066-1069.

4. Коргова М.А., Таранец А.В. Cвязь организационной культуры с системой менеджмента современной организации // Гуманизация образования. 2015. № 6. С. 78-88.

5. Красоченкова Н.П. Методологические аспекты концепции формирования национальной инновационной среды // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» 2014. № 6. С. 1-10.

6. Левина И. Мотивы руководителей, модель управления и результаты деятельности фирмы // Экономический журнал Высшей школы экономики. 2014. № 18. Вып. 3. С. 429–453.

7. Левина И. По знакомству или по конкурсу? Децентрализация принятия решений и стратегии найма на российских фирмах // Прикладная эконометрика. 2016. № 43. Вып. 3. С. 73–95.

8. Левина И. По знакомству или по конкурсу? Децентрализация принятия решений и стратегии найма на российских фирмах // Прикладная эконометрика. 2016. № 43. Вып. 3. С. 73–95.

9. Левкин Г.Г. Использование принципов централизации и децентрализации при управлении материальными потоками на предприятии и в цепи поставок // Вестник науки и образования. 2017. Т. 1. № 3(27). С. 64-66.

10. Негреева В.В., Алексашкина Е.И., Алексашкин Ю.Н. Централизованные и децентрализованные стратегии и методы управления малым бизнесом // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2015. №2. С. 215-223.

11. Негреева В.В., Алексашкина Е.И., АлексашкинЮ.Н. Централизованные и децентрализованные стратегии и методы управления // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». 2015. № 2. С. 215-223.

12. Петрова О.В. Сущность принципа сочетания централизации и децентрализации в управлении органами внутренних дел // Вестник Московского университета МВД России. 2015. № 12. С. 194-197.

13. Рязанов С.А., Тухватуллин И. И., Яцук К. В. Управление подразделениями // Молодой ученый. 2016. №25. С. 383-386.

14. Сидорова Н.С., Соколова И.Г., Кудрявцева И.В. Централизованная и децентрализованная формы управления // Аллея науки. 2017. № 7. С. 555-564.

15. Шевченко С.С. Ключевые принципы построения эффективной организации // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 1. С. 7.