Актуальность темы. История становления и развития рыночной экономики свидетельствует, что неравномерность процесса ее функционирования, возникновение спадов производства, вызывающих кризисные ситуации, следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с параметрами жизненного цикла предприятий и вызывает необходимость в становлении антикризисного управления ими.
В настоящее время многие российские предприятия испытывают затруднения в функционировании, вызванные как внешними, так и внутренними (неэффективными маркетингом и производственным менеджментом, несбалансированностью финансовых потоков) причинами. Совокупное воздействие разнонаправленных факторов вызывает необходимость в постоянном анализе состояния предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития и выработки защитных механизмов антикризисного управления.
ООО «НЭК НН» - занимаетсяуправлением и эксплуатацией жилого фонда. Сфера деятельности компании направлена на обеспечение безопасного проживания граждан в Нижегородском районе города находится в кризисном состоянии. В обязанности компании входит соблюдение характеристикнадежности надежности и безопасности многоквартирных домов, имущества, жизни издоровья жильцов, поддержание архитектурного облика дома в соответствии документацией. Все это становится возможным только при наличии в системе управления компанией работоспособных антикризисных механизмов управления.
Целью выпускной квалификационной работы - разработать механизмы антикризисного управления на предприятии ООО «НЭК НН» .
Объект выпускной квалификационной работы - ООО «НЭК НН».
Предмет – механизмы антикризисного управления.
Основные задачи работыобусловлены ее целью их представляется целесообразным сформулировать следующим образом:
• разработать понятийный аппарат и методика исследования механизмов управления;
• дать краткую историческую справку и общую характеристику ООО «НЭК НН» ;
• провести анализ внешней и внутренней среды ООО «НЭК НН» ;
• разработать и экономически обосновать новые механизмы антикризисного управления в ООО «НЭК НН».
Теоретическая основаработы базируется на исследованиях российских и зарубежных авторов, посвященных исследуемой проблематике, посреди каких особо хотелось бы отметить Баринова А.В.,К.В. Балдина, Попов Р.А..
Методологическую основу работы составляют:
- методы системного анализа (изучение объекта как целостной системы с внутренними взаимосвязями);
- SWOT-анализ;
- аудит корпоративной документации.
Использование отмеченных методов дозволит обеспечить объективность проделанного анализа и аргументированность выводов.
Теоретическая значимость. В выпускной квалификационной работе по новому рассмотрены механизмы антикризисного управления организацией.
Практическая значимость работы содержится в способности применять итоги исследований и рекомендации в деятельности компании с целью повышения ее конкурентоспособности и роста прибыли.
1 АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НЭК НН»
НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
1.1 Понятийный аппарат и методика исследования механизмов управления
Понимание проблем внешней среды организации исключительно важно для разработки и реализации ее стратегии и политики, проектирования организационной структуры и оперативного управления ее деятельностью. Оно требует в первую очередь выяснения базисных категорий концепции внешней среды как неотъемлемой составной части общей теории организаций.
Понятие "среда" - предельно широкое философское понятие, которое определяет нечто, по отношению к чему она существует. Это нечто по отношению к чему-то конкретному, что существует в ней и на что она оказывает воздействие.Среда - это совокупность всех условий и факторов, которые окружают объект (вещь, человека, растение, животное, организацию, общество) и непосредственно или косвенно воздействуют на них [10,С.10]
В современном обществе такое понятие, как антикризисное управление стало очень актуальным. В каждом случае под данным понятием понимается, что компания находится в кризисе и ей нужны оздоровительные меры по выходу из него, в другом же случае считают, что антикризисное управление – это меры по предотвращению банкротства организации, а третьи говорят о том, что данное управление, связанное с судебными процедурами по банкротству организации.
Антикризисное управление – управление, нацеленное на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, принятие мер по снижению отрицательных последствий кризиса, использование факторов кризиса для последующего развития предприятия. Другими словами, антикризисное управление – система мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации, преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики предприятия[7,С.97]. .
Механизм антикризисного управления реализуется посредством следующих основных инструментов, охватывающих все сферы управленческой деятельности предприятия:
- диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития бизнеса предприятия;
- коррекция системы управления предприятием;
- внедрение управленческого учета и контроллинга на предприятии;
- маркетинговые антикризисные мероприятия;
- антикризисная инвестиционная политика;
- антикризисное управление персоналом;
- стратегическое планирование;
- антикризисная инновационная политика;
- реструктуризация предприятия. [6, С. 25]
Изучая различную литературу по механизмам антикризисного управления хотелось бы выделить то, что авторы разделяют антикризисное управление на два типа:
- антикризисное управление нормально функционирующим предприятием;
- антикризисное управление предприятием, находящимся в кризисе.
Первый тип управления – это управление, которое направлено на профилактику кризиса и кризисных ситуаций, предотвращение циклических колебаний (отслеживание факторов кризиса) и применение механизмов антикризисного управления при наступление кризисной ситуации.
Второй тип управления – это вывод организации из кризиса, составление и разработка антикризисных стратегий.
Методы диагностики кризисной ситуации представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. – Методы диагностики кризиса
Существует ряд принципов антикризисного управления, которые являются основой:
- Выявление кризисных явлений на ранних стадиях. Возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников. Диагностика возможности возникновения кризиса должна проводиться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
- Своевременное реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть уровню угрозы банкротства предприятия.
- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.[8 С.14]
Главными целями антикризисного управления в наше время являются:
- Защита организации от кризисной ситуации;
- Поддержание экономической стабильности;
- Сглаживание недопонимания;
- Развитие организаций.
Государство при этом может выполнять следующие функции:
−Укрепления рыночных механизмов и повышения конкурентоспособности экономики;
оживление экономики и поддержание темпов экономического роста;
−создания единого информационного и экономического пространства,
предупреждения спадов в экономике и роста инфляции;
−стимулирования развития отечественных товаропроизводителей,
мобилизации доходов и недопущения бюджетного дефицита.
У государственного воздействия есть два метода воздействия – это косвенное и прямое воздействие. Прямой метод воздействия – это административно – экономические средства, а косвенное – экономические.
К методам прямого воздействия относятся:
−государственные заказы и контракты на поставки определенных видов продукции, выполнение работ, оказание услуг;
−государственная поддержка программ, заказов и контрактов;
−нормативные требования к качеству и сертификации технологий и продукции;
−правовые и административные ограничения и запреты по выпуску определенных видов продукции;
−лицензирование внешнеторговых операций.
К методам косвенного воздействия относятся:
−налогообложение;
−регулирование цен, их уровней и соотношений для предприятий монополистов;
−платежи за ресурсы, ставки процента за кредит и кредитные льготы;
−таможенное регулирование экспорта и импорта, валютные курсы и условия обмена валют.
При составление методов и процедур антикризисного управления происходит упор на:
– анализа финансово-экономического состояния и диагностики причин неплатежеспособности;
– планирования финансового оздоровления;
- регулирования и контроля антикризисных процедур.
Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.
К общим причинам неплатежеспособности организаций следует отнести:
- конкурентоспособность продукции предприятий находится на низком уровне, который выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;
- Выручка поступает не во время при продаже ликвидной продукции;
- низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;
- дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;
- задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;
- неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.
Экономический механизм антикризисного управлениясостоит из следующих основных элементов (подсистем):
1. Диагностика финансового состояния предприятия.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Организационно-производственный менеджмент.
4. Управление персоналом.
5. Финансовый менеджмент.
6. Антикризисная инвестиционная политика.
7. Антикризисное бизнес-планирование.
8. Организация ликвидации предприятия.
Правовые механизмы антикризисного управления определяются Федеральным законом № 127-ФЗ от 26 октября 2002г. «О несостоятельности (банкротстве)» (далее по тексту – Федеральный закон).Закон определяет несостоятельность как признанную арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей[1].
Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют не менее ста тысяч рублей, к должнику – гражданину – не менее десяти тысяч рублей, а также имеются признаки банкротства (установлены статьей 3 Федерального закона)[2].
Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении анализа обширной системы критериев и признаков; анализа ограниченного круга показателей; изучения интегральных показателей. Основным источником данных для диагностики состояния предприятия служит бухгалтерская отчетность как система показателей, отражающих имущественное и финансовое положение организации наотчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Минимальный объем бухгалтерской отчетности определен Федеральным законом от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» и Положением по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденным приказом Минфина России от 06.07.1999 года № 43н (в действующей редакции), а также другими нормативными документами[3]. .
Для проведения анализа финансового состояния организации используются данные следующих форм их финансовой отчетности:
- бухгалтерский баланс (ф. №1 по ОКУД);
- отчет о прибылях и убытках (ф. № 2 по ОКУД);
- отчето движении денежных средств (ф. № 4 по ОКУД);
- приложение f5.394к бухгалтерскому балансу (ф. № 5 по ОКУД);
-другие данные, получаемые ФСФО России при проведении мониторинга финансового состояния организаций.
Методика антикризисного управления – это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами.
Основные элементы антикризисного управления.
Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму[4,С.53].
Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».
Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше. На рисунке 2 представлены возможные последствия выхода из кризиса.
Рисунок 2. - Возможные последствия выхода из кризиса
Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий[5, С. 45].
Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути вывода организации из кризиса.
Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений людей организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения сотрудников во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.
Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес
