Введение
1. Кадровая политика предприятий в условиях экономического кризиса
1.1. Влияние кризиса на кадровый рынок
1.2. Модели поведения компаний в условиях экономического кризиса
2. Анализ заработной платы на предприятии (на примере ООО «Покровск Авто»)
2.1. Характеристика организационной финансово-хозяйственной деятельности
2.2. Анализ структуры работников предприятия
2.3. Анализ формирования фонда заработной платы
Заключение
Список использованной литературы
В большинстве компаний совокупные затраты на персонал составляют около 10% годового оборота. Львиная доля этих затрат (не менее 90%) – заработные платы и премии (фонд оплаты труда). Удельный вес других затратных статей – социального пакета, обучения, подбора персонала – очень мал. Поэтому, если мы говорим об управлении затратами на персонал (или о сокращении затрат на персонал), то речь идет именно о фонде оплаты труда. Исследование показывают, что замораживать бюджет на нынешнем уровне планируют 29,6% компаний, сокращать – 40,7%, при этом размер сокращения бюджета на персонал колеблется от 10 до 20%. Сократить затраты на заработную плату можно несколькими способами: сократив численность, сократив зарплаты, заморозив зарплаты или пересмотрев схему оплаты труда.
Если брать по добавленной стоимости, а не по обороту, расходы на персонал - свыше 50%, (если по обороту - то менее 3%). Одно из решений - снизить зарплату для непрофильных специалистов, сократить вакансии в первую очередь, увеличить количество профильных инженеров (они сегодня стоят меньше) и возможно сократить пару - другую юристов, менеджеров по кадрам, пиарщиков и т.д.
В первую очередь обходима мотивация труда, тогда все понятно - чем меньше объем продаж тем меньше бонусы, соответственно и затраты. И надо отказываться от персонала, который набирали для развития.
Наиболее распространено мнение, что надо снижать базовую зарплату, а бонусы привязать к результатам деятельности предприятия. Однако снижение базовой зарплаты грозит претензиями со стороны трудинспекции, т.к. это противоречит законодательству. Нельзя ухудшать условия сотрудников. Базовую заплату можно снизить только по соглашению сторон, даже если при этом сильно увеличить премиальную часть - это рассматривается как существенное изменение условий трудового договора. А если сотрудник не согласится, то он может быть уволен по ст.77 п.7 ТК РФ, но не раннее, чем через 2 месяца, а потом еще при обращении в суд может быть восстановлен, если вы не сможете доказать, что это изменение было очень обосновано.
Каждая компания вынуждена выбирать для себя свой собственный вариант оптимизации, однако крайний вариант – массовое сокращение персонала выбирают в основном крупные компании, набравшие расширенный штат, в то время средние и небольшие компании чаще прибегают к оптимизации зарплатных схем. Это если брать белый рынок труда. Однако в компаниях, использующих серые схемы оплаты, проще конечно сократить до минимума штат в период кризиса.
Цель курсовой работы – исследование особенностей зарплатной политики предприятий в период экономического кризиса. В соответствии с целью определены задачи работы:
- Изучить влияние кризиса на кадровый рынок.
- Рассмотреть модели поведения компаний в условиях экономического кризиса.
- Проанализировать структуру работников предприятия.
- Проанализировать особенности формирования фонда заработной платы.
1.2. Модели поведения компаний в условиях экономического кризиса
Можно выделить три основные модели поведения компаний в условиях экономического кризиса.
Первая и самая распространенная модель - это тотальное урезание затрат. Крупные и богатые компании стали экономить. Теперь, работая с ключевым игроком на рынке, мы не можем ожидать больших бюджетов, а кандидаты - высоких зарплат.
Теперь, работая с ключевым игроком на рынке, мы не можем ожидать больших бюджетов, а кандидаты - высоких зарплат.
Значительное снижение затрат произошло за счет сокращения заработных плат и премий (бонусов) сотрудников. В условиях кризиса работодатели используют сам факт сохранения рабочего места как мощный мотиватор: люди согласны на меньшую зарплату, только бы не остаться без работы. Компании знают, что увольнение гораздо тяжелее психологически, чем снижение уровня дохода, и пользуются этим.
Большинство работодателей сильно урезали бюджеты на «необязательные» расходы - рекламу, маркетинг, ИТ. Сюда же можно отнести бюджеты на использование услуг внешних провайдеров, таких как рекрутинговые компании, PR-агентства, юридические фирмы и все виды консалтинга. Перенос большинства служб в in-house и сокращение персонала увеличило нагрузку на оставшихся сотрудников, которые, однако, готовы выполнять больший объем работы даже за меньшие деньги. В общем, сегодня «мячик» оказался на стороне работодателя.
Большинство работодателей сильно урезали бюджеты на «необязательные» расходы - рекламу, маркетинг, ИТ.
Многие компании пересмотрели свои активы и начали продавать или закрывать непрофильные направления бизнеса, что опять-таки вылилось в сокращения персонала.
В качестве второй модели можно назвать урезание затрат, но без увольнения сотрудников. Такие организации понимают, что люди - ценный ресурс. Сохранение персонала характерно в основном для восточных компаний.
Третья модель поведения - это активное поглощение компаний-конкурентов и покупка новых бизнесов, что вовсе не исключает сокращения затрат на аренду, рекламу и т.д. Как правило, такое поведение демонстрируют ключевые игроки на рынке.
Любое изменение в компании влияет на ее поведение как работодателя. Сейчас организации или ведут себя как разборчивая гоголевская невеста («к образованию кандидата А прибавить опыт кандидата B и зарплатные ожидания кандидата С»), или действуют по принципу «взять подешевле». Так или иначе, условия диктует все равно работодатель.
Не существует «хороших» или «плохих» стратегий. Они лишь могут быть эффективными (соответствующими целям компании) или неэффективными. Поэтому и не может быть универсального «правильного» решения или рецепта для всех.
