Введение
- Теоретические основы исследования и обоснование актуальности проекта
1.1. Организационные характеристики и организационная структура управления
1.2. Принципы управления организации
- Характеристика организации
- Анализ деятельности объекта исследования
3.1. Анализ и проектирование организационной структуры
3.1.1. Анализ конкретных функций управления
3.1.2. Анализ иерархии управления
3.1.3. Анализ диапазона контроля
3.1.4. Анализ тенденции к централизации
3.1.5. Анализ тенденции к плоской и высокой структуре
3.1.6. Анализ типа структуры
3.1.7. Анализ критериев департаментизации
3.1.8. Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой
3.1.9. Характеристика организации по отношению к человеку
3.1.10. Анализ конкретной функции управления
3.2. Предложения по совершенствованию организационных характеристик и структуры организации
3.3. Анализ принципов управления ОАО «Заволжский моторный завод»
3.3.1. Анализ принципов управления по организационному императиву управления «снижение трансакционных издержек»
3.3.2. Анализ принципов управления по организационному императиву управления «развитие внешних хозяйственных связей»
3.4. Предложения по применению императивов управления и направлений развития ОАО «Заволжский моторный завод»
Заключение
Список литературы
Приложение
В современных рыночных условиях главным фактором, который обеспечивает конкурентоспособность организации, является трудовые ресурсы, рациональное использование и совершенствование которого считается главной обязанностью руководства организации.
При этом управление трудовым потенциалом является очень часто слабой стороной в общей системе управления организации. Данное обстоятельство ограничивает внедрение в организациях инноваций в иных областях управления, не дает возможности сформировать эффективную систему управления организации в целом, а также инновационно - стратегически развиваться.
Руководство многих российских организаций уделяют особое внимание руководству производством, финансами, маркетингом, однако в это время улучшение главной области управления организацией - управление трудовым потенциалом часто неэффективно. Экономическое отношение и общественное мнение к этой проблеме часто отсутствует. Не оценены различные теоретические и методологические основы принятия базовых решений по трудовым ресурсам, как части целой системы эффективного управления организации.
Нужно искать новейшие научные методы и создавать виды стимулирования труда сотрудников к высокопрофессиональной деятельности, к инновационной инициативе в ходе работы. На базе современных систем, применяя положительные российские и зарубежные знания в области стимулирования, а также нестандартные методы в данном процессе необходимо на предприятии не только привлечь сотрудника к увеличению его дохода, но и сделать возможным гармонизовать личные, коллективные и общественные интересы.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что обеспеченность квалифицированными работниками, уровень их стимулирования, организационные структуры и формы работы с персоналом, определяющие эффективность использования работников, являются основой обеспечения конкурентоспособности организации.
База исследования - Открытое акционерное общество «Заволжский моторный завод».
Объект исследования – управление персоналом организации.
Предметом исследования является организационная структура и принципы управления ОАО «ЗМЗ».
Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию организационных характеристик и императивов управления и направлений развития ОАО «Заволжский моторный завод».
Для выполнения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1) раскрыть теоретические аспекты организационных характеристик и императивов управления, направлений развития;
2) проанализировать организационную структуру ОАО «ЗМЗ»,
3) проанализировать принципы управления ОАО «ЗМЗ»,
4) разработать мероприятия по совершенствованию организационных характеристик и принципов управления ОАО «ЗМЗ».
Структура работы состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе содержатся теоретические основы организационных характеристик и принципов управления.
Вторая глава включает характеристику организации ОАО «ЗМЗ».
В третьей главе содержится анализ организационной структуры и принципов управления ОАО «ЗМЗ», а также предложения по совершенствованию организационных характеристик и принципов управления ОАО «ЗМЗ».
-
Теоретические основы исследования и обоснование актуальности проекта
1.1. Организационные характеристики и организационная структура управления
Классификация организационных характеристик выглядит следующим образом [15]:
- Структура:
а) специализация и разделение труда,
б) централизация управления,
в) соотношение структуры и функции организации,
г) формализация задания,
д) участие в управлении (в принятии решения),
е) кадровая политика, продвижение по службе.
- Процессы:
а) цели деятельности (реальность, ясность, противоречивость и т. д.),
б) обратная связь о результатах деятельности,
в) профессиональная подготовка (переподготовка).
- Управление:
а) политика найма,
б) оценки деятельности,
в) оплата труда,
г) режим работы,
д) сдвиги рабочих смен,
в) охрана труда и техника безопасности,
ж) забота о здоровье,
з) организация рабочего места.
Организационную структуру можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации) [12].
Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:
- цели и задачи организации;
- производственные и управленческие функции организации;
- факторы внутренней среды (внутренние переменные);
- факторы внешней среды;
Основными элементами орг. структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи [1].
В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признака и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.
Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.
Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом [11]:
- Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
- Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
- Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
- Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.
Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации [2].
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности [16];
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций [3].
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организационная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям [13].
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью [14].
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно [8]:
- продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений [7].
