Введение
Глава 1. Теоретические основы антикризисного финансового управления
1.1. Виды и типы кризисов на предприятии
1.2. Понятие и сущность антикризисного управления
1.3. Основные этапы антикризисного управления предприятием
Глава 2. Анализ финансового состояния ООО «Рекламное агентство «Синоби
2.1. Краткая характеристика ООО «Рекламное агентство «Синоби»
2.2. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ООО «Рекламное агентство «Синоби»
2.3. Обоснование необходимости финансового антикризисного управления в ООО «Рекламное агентство «Синоби»
Глава 3. Пути совершенствования деятельности ООО «Рекламное агентство «Синоби»
3.1. Рекомендации по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рекламное агентство «Синоби»
3.2. Оценка антикризисного эффекта от реализации предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Современное состояние экономики государства заставляет руководителей хозяйствующих субъектов принимать решения в условиях неопределенности. Коммерческая деятельность в условиях политической и финансовой нестабильности чревата разного рода кризисными ситуациями, их результатом может быть несостоятельность или даже банкротство.
Антикризисное управление (или антикризисный менеджмент) является одним из «популярнейших» терминов в предпринимательстве России. В некоторых случаях под ним понимается управление предприятием в условиях экономического кризиса, а в других подразумевают управление предприятием, в преддверии банкротства, третьи связывают данное понятие с антикризисными управляющими в рамках процедуры банкротства. Ряд авторов считают, что антикризисные меры необходимо принимать, когда положение предприятия, функционирующего на рынке, становится печальным и перспектива банкротства вполне реальна. Отталкиваясь от этого, они игнорируют на ранних стадиях диагностику угрозы банкротства, а также возникновения такой угрозы, акцентируют внимание лишь на устранение кризиса. Иные, считают такой подход неприемлемым. Некоторые же исследователи, наоборот, обращают внимание лишь на меры по диагностике кризиса, а также механизмах банкротства, но напрочь забывают о методах антикризисного управления.
Отталкиваясь от сказанного выше, актуальность темы данной курсовой работы является очевидной.
Объектом данного исследования выступает ООО «Рекламное агентство «Синоби».
Предмет данного исследования – это процесс антикризисного управления на предприятии.
Цель работы заключается в разработке рекомендаций по антикризисному управлению для компании ООО «РА «Синоби».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы антикризисного управления;
- изучить основные этапы антикризисного управления;
- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность и условия функционирования ООО «РА» Синоби»;
- определить пути совершенствования антикризисного управления в ООО «РА» Синоби».
Теоретическая база исследования основывается на нормативных и законодательных материалах, учебных пособиях и учебниках по экономике предприятия, статьях в ведущих финансовых и бухгалтерских изданиях, а так же материалах финансовой и бухгалтерской отчетности в ООО «РА» Синоби» в 2015-2017 гг.
Практическая значимость данной курсовой работы заключается в возможности использования рекомендаций по антикризисному управлению в деятельности ООО «РА «Синоби», что поможет организации справиться с кризисной ситуацией и улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности в целом.
В данной работе применялся научный метод исследования с использованием литературы и источников по выбранной тематике, а также анализ, синтез и сравнение.
Структура работы обусловлена ее целью и поставленными задачами. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных в соответствии с логикой исследования на параграфы, заключения, библиографического списка использованной литературы, включавшего 30 актуальных источников и двух приложений.
1. Теоретические основы антикризисного финансового управления
1.1. Виды и типы кризисов на предприятии
В научной литературе, как правило, выделяют два ключевых критерия типизации кризисов: по характеру кризиса и по масштабу объектов (рис. 1.1 и 1.2) [12, с. 56].
Рис. 1.2. Типизация кризисов по масштабу объекта
Критериальные состояния признака типизации – масштаб объекта, выявляют убывающую последовательность (то есть от общего к частному).
В рассмотренные группы попадают все виды кризисов.
В отношении любого типа кризиса, который одновременным вызван действием, приведенных выше признаков, предложены или существуют собственные механизмы антикризисного управления, а также структуры, соответствующие им.
Существуют разные определения кризиса предприятия [5, с. 115], рассмотрим некоторые из них:
Кризис – событие либо общность обстоятельств, мешающих бизнесу получать прибыль[5, с. 123].
Кризис – все то, что угрожает персоналу, деятельности, заинтересованным лицам, акционерному капиталу, репутации, бренду, доверию либо целям функционирования предприятия [8, с. 204].
Кризис компании также может быть определен в качестве потери равновесия в одной либо нескольких подсистемах компании, это может негативным образом воздействовать на достижение целей компании либо даже угрожать ее существованию [8, с. 163].
Кризис – это критическое событие, которое в случае, если на него соответствующим образом не отреагировать, может негативно влиять на прибыльность компании, ее способность действовать или репутацию.
Несложно заметить, что кризис компании в первую очередь ассоциируется с драматическими угрозами, то есть комплексом событий, конкретно угрожающих бизнесу. Если суммировать и проанализировать самые существенные характеристики представленных определений, то кризис компании может быть определен в качестве совокупность событий, которые угрожающих целям деятельности, а также жизнеспособности или самому существованию компании.
Таким образом, под кризисом необходимо понимать сложное явление, захватывающее систему (в рассматриваемом случае – компанию) в целом, включая функциональные и структурные составляющие.
Но источником кризиса также могут быть и негативные процессы, возникающие в самих подсистемах. Таким образом, фактором внезапного кризиса может быть непрерывность деятельности компании, отношение общества к ее деятельности, руководству (репутация компании).
1.2. Понятие и сущность антикризисного управления
Предотвращение кризиса компании, эффективное его преодоление, а также ликвидация его отрицательных последствий обеспечивается в ходе особой системы менеджмента, получившей название «антикризисного управления компанией».
Антикризисное управление – это система методов и принципов разработки, а также реализации комплекса управленческих решений, которые направлены на преодоление и предупреждение кризисов компании, а также минимизацию негативных последствий от кризисов.
Основная цель антикризисного управления это восстановление финансового равновесия компании и минимизация уменьшения ее рыночной стоимости, которое вызвано кризисами.
Антикризисное управление предприятием в процессе реализации собственной главной цели нацелено на решение следующих задач:
- своевременная диагностика предкризисного состояния компании и принятие требуемых превентивных мер предупреждения кризиса.
- восстановление финансовой устойчивости компании.
- устранение неплатежеспособности компании.
- предотвращение ликвидации и банкротства компании.
- минимизация отрицательных последствий кризиса компании [6, с.114].
Система антикризисного управления основывается на ряде принципов:
- Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного управления говорит о том, что достигаемое в результате действенного менеджмента финансовое равновесие компании в динамике очень изменчиво. Его возможное изменение на любой стадии экономического развития компании определяется естественным откликом на изменения внутренних и внешних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд данных изменений повышает конкурентную позицию компании, повышают ее потенциал, а также рыночную стоимость; другие же – наоборот, приводят к кризисным явлениям в ее развитии. Объективность проявления данных условий в динамике (то есть объективная вероятность появления кризисов компании) определяют необходимость поддержания готовности менеджеров к нарушению финансового равновесия компании на любой стадии его экономического развития.
- Принцип превентивности действий. Данный принцип подразумевает, что лучше угрозу кризиса предотвратить, нежели его разрешать, а также обеспечивать нейтрализацию его отрицательных последствий. Реализация данного принципа обеспечивается диагностикой предкризисного состояния компании, а также своевременным использованием возможностей нивелирования кризиса. В данном случае антикризисное управление применяет методологию именуемую «управление по слабым сигналам».
- Принцип срочности реагирования. Каждое из отрицательных проявлений кризиса не только обладает тенденцией к расширению предприятия с каждым новым хозяйственным циклом, но еще и порождает новые сопутствующие ему отрицательные последствия. Исходя из этого, чем раньше антикризисные механизмы по диагностированным кризисным симптомам будут включены, тем большими возможностями по восстановлению равновесия будет располагать компания.
- Принцип адекватности реагирования. Применяемая система механизмов нейтрализации либо разрешения кризиса в подавляющей части связана с затратами ресурсов либо потерями, которые связаны с нереализованными возможностями (вызванными приостановлением инвестиционных проектов, уменьшением объемов операционной деятельности и т.д.).
- Принцип комплексности принимаемых решений. Практически любой кризис компании по источникам факторов, генерирующих его, а, следовательно, и по формам проявления отрицательных последствий носит комплексный характер. Схожий комплексный характер должна также носить и система реализуемых антикризисных мер.
- Принцип альтернативности действий. Данный принцип подразумевает, что любое из принимаемых антикризисных решений должно основываться на рассмотрении предельно возможного числа их альтернативных проектов с установлением уровня их результативности, а также оценкой затрат.
- Принцип адаптивности управления. В ходе развития кризиса, факторы, генерирующие его, характеризуются, как правило, высокой динамикой. Это определяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного управления, его быстрой адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
- Принцип приоритетности применения внутренних ресурсов. В ходе антикризисного управления, в особенности на ранних этапах диагностики кризиса, компания преимущественно должна рассчитывать на внутренние возможности нейтрализации кризиса.
- Принцип оптимальности внешней санации. Данный принцип подразумевает, что при выборе ее форм, а также состава внешних санаторов необходимо исходить из системы критериев, которые разрабатываются в ходе антикризисного управления.
- Принцип эффективности. Реализация данного принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного управления, а также ресурсов, которые связаны с реализацией мероприятий [6, с. 137].
Рассмотренные нами принципы служат базисом организации системы антикризисного управления компанией.
1.3. Основные этапы антикризисного управления предприятием
Процесс антикризисного управления компанией строится по определенным этапам, а именно:
- Осуществление непрерывного мониторинга финансового состояния компании с целью заблаговременного обнаружения симптомов кризиса. Данный мониторинг проводится в рамках общего мониторинга деятельности компании в качестве его самостоятельного блок для выявления ранних признаков вероятного кризиса.
- в системе общего мониторинга на первой стадии устанавливают особую группу объектов наблюдения, которая формирует возможное «кризисное поле»;
- в рамках каждого из параметров «кризисного поля» на второй стадии образуется система наблюдаемых показателей, то есть «индикаторов кризисного развития» компании;
- на третьей стадии устанавливается периодичность наблюдения показателей;
- по результатам мониторинга на четвертой стадии определяют размеры отклонений значений показателей от предусмотренных показателей (нормативных, плановых);
- на пятой стадии проводят анализ отклонений индикаторов кризисного развития по всем параметрам «кризисного поля»;
- по результатам мониторинга на шестой стадии осуществляют предварительную диагностику характера развития деятельности компании, и ее финансового состояния.
- Разработка системы профилактических мер предотвращения кризиса при диагностировании предкризисного состояния компании. Антикризисное управление компанией на данном этапе характеризуемое в качестве «управления по слабым сигналам», преимущественно носит превентивную направленность.
- на первой стадии оценивают возможность предотвращения кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внутренней и внешней среды компании;
