Проблемы управления трудовой мотивацией

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.  Таким образом, проблема заключается в определении того, что должен знать и уметь управленец при осуществлении мотивации и стимулирования труда педагога для повышения эффективности деятельности и педагога, и учреждения в целом.

Эффективно управлять профессиональной деятельностью педагога возможно через понимание его мотивации. В психологии понятие мотивации имеет длинную и довольно запутанную историю.

Собственно психология мотивации трудового поведения формировалась на протяжении нескольких десятилетий. Не случайно, что разнообразные направления психологии, расширяющие проблематику мотивации в различных областях деятельности человека, дают возможность исследователю подойти к этой проблеме с разных сторон, чтобы найти порядок в хаосе вопросов и попытаться дать ответы на них. Поскольку наши исследования ограничены диапазоном проблем в области управления образовательным учреждением, мы коснемся содержательной стороны мотивации профессиональной деятельности менеджеров, это связано с тем, что решение задач, от которых зависит успешное выполнение основной цели образовательного учреждения как организации, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе, и их удовлетворенностью трудом. При выборе правильных решений руководитель образовательного учреждения координирует усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей и побудительные силы каждого, т. е. проводит определённую работу по мотивированию и стимулированию себя и работников.

Актуальность деятельности руководителя по мотивации трудового поведения кадров, по формированию их заинтересованности в качественной работе возрастает при изменениях, происходящих в ходе модернизации системы образования. Все это свидетельствует о необходимости теоретических предпосылок использования мотивации в управленческой деятельности руководителя.  Также мотивация персонала к эффективной деятельности является одной из основных задач образовательной организации.

Стимулирование служит      для побуждения эффективной деятельности людей к эффективной деятельности.      

В совокупности с понятием   мотивация термин        «стимулирование» имеет более широкий смысл, чем  просто деньги или удовольствия, с  которыми чаще всего это слово ассоциируется. Стимул – это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных  устремлений и интересов работника,  на более полную реализацию имеющегося трудо-вого потенциала.

  Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику  в военном искусстве.

Мотивация, или мотивационная политика, –  это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих  перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

 Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.
     Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Если принять за аксиому мнение многих ученых, что мотивация к деятельности – неотъемлемая часть психологии человека, а стимулирование может лишь усилить или изменить направление, присущей каждой личности мотивации.                                                          

Цель  стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его  делать лучше то, что обусловлено  трудовыми отношениями. Если принять во внимание, что изначально у работника, который устроился на ту или иную работу существует определенная мотивация к исполнению конкретного вида трудовой деятельности, то с помощью грамотно выстроенной, системы стимулирования персонала, можно заставить человека не просто выполнять свои трудовые обязанности, но и стремиться достигнуть определенных результатов в своей трудовой деятельности. 

Существует два вида мотивации – материальная и нематериальная. У каждого работника существуют свои амбиции и направленности, удовлетворение организацией которых – мощный стимул к эффективной работе, преданности и желанию развития в её рамках. Материальное стимулирование отнюдь не означает, что работник прилагает максимальные усилия к выполнению обязанностей, эту задачу как раз таки решает нематериальная мотивация персонала.

Успешность любого учреждения прямо пропорционально зависит от его персонала и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал.

Глава 1. Теоретическое исследование проблемы управления трудовой мотивацией педагогов образовательного учреждения

 1.1. Методы материальной мотивации педагогических работников

   Одним из способов заинтересовать работника, является  материальная мотивация персонала -  универсальный способ, который всегда будет приоритетом для сотрудников над нематериальными средствами поощрения. Существуют такие виды материальной мотивации персонала как  оплата труда, ставка, или заработная плата. Наиболее эффективным способом считается именно повышение заработной платы. Если есть необходимость получить от работника максимум затраченных сил, то это должно происходить в соответствии с получаемой им оплатой. Второй способ материальной мотивации персонала заключается в выдаче премий. Это самый распространенный вид поощрения эффективности работы педагога.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода педагогического работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Должностной оклад должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение базовой части оклада в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный конкретной деятельностью. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного качественного эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности трудаконкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к базовым окладам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных системой оплаты труда. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо в учреждении иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Изначально завышенные требования для получения стимулирующих выплат не мотивируют сотрудников: лучше получать оклад и спокойно работать, нежели прилагать неимоверные усилия за небольшую, совершенно несопоставимую с затратами, премию.                                               

1. Артюхов И. Менеджмент качества подготовки специалистов // Высшее образование в России. – 2006. - № 3. – С. 3-6.
2. Багаутдинова Н. Формирование системы менеджмента качества образовательной организации // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 1. – С. 101-106.
3. Болотин И.С., Сорокин Н.Д. Проблемы качества образования в условиях инновационной экономики // СГЗ. – 2009. - №5. – С. 172-181.
4. Васильев В. Новая парадигма оценки качества образования // Высшее образование в России. - № 2. – С. 19-24.
5. Виноградова Е.В. и др. Система менеджмента качества вуза: проблемы гармонизации с общей системой управления // Качество. Инновации. Образование. – 2007. - №7. – С. 7-14.
6. Вовна В.И. и др. Мониторинг качества обучения как важнейший инструмент управления образованием // Инновации в образовании. – 2005. - № 5. – С. 67-73.
7. Граничина О.А. Изучение значимости показателей качества образовательного процесса, используемых при определении рейтинга вузов // Высшее образование сегодня. – 2007. - № 1. – С. 57-61.
8. Дорофеев А. Профессиональная компетентность как показатель качества образования // Высшее образование в России. - №4. – С. 30-34.
9. Ермошенко Б. и др. Система управления качеством // Высшее образование в России. – 2005. - №4. – С. 9-15.
10. Ершов Е. Система менеджмента качества // Высшее образование в России. – 2005. - № 11. – С. 50-56.
11. Звонников В.И. Менеджмент качества подготовки специалистов: опыт государственного института управления // Высшее образование сегодня. – 2006. - №10. – С. 26-29.
12. Исаев В.А. Менеджмент качества вуза в контексте стратегического планирования // Качество. Инновации. Образование. – 2005. - № 3. – С. 45-49.
13. Кашлач В.М. Менеджмент качества как средство развития инновационного потенциала вуза // Педагогическое образование и наука. – 2009. - №1. – С. 54-57.
14. Кочкаева Т.Н. Теоретические основы управления качеством профессионального образования. – СГЗ. – 2007. - № 5. – С. 145-150.
15. Лебедев О.Е. Что такое качество образования? // Высшее образование сегодня.- 2007. - № 2.- С. 34-39.
16. Мещерякова М. Технология управления качеством профессиональной подготовки в вузе // Альма Матер. – 2006. - № 1. – С. 9-13.
17. Минин М.Г. Проблемы контроля качества обучения в школе и вузе // Педагогическая диагностика. – 2006. - № 4. – С. 23-33.
18. Моложавенко В.Л. Внутривузовская система контроля качества подготовки специалистов // Высшее образование сегодня. – 2009. - №9. – С. 84-87.
19. Переверзев В. и др. Формирование системы менеджмента качества вуза на основе концепции сбалансированных показателей // Высшее образование в России – 2007. - №6. – С. 18-26.
20. Полховская Т. Система менеджмента качества – инструмент постоянного улучшения деятельности вуза // Стандарты и качество. – 2006. - № 6. – С. 52-58.
21. Путин В.В. Проблема номер один – качество образования // Высшее образование сегодня. – 2005. - №11. – С. 3-7.
22. Санкин Л. Аккредитация вуза в контексте управления качеством образования // Высшее образование в России. – 2006. - № 3. – С. 9-16.
23. Сластенин В.А. Качество образования как социально-педагогический феномен // Педагогическое образование и наука. – 2009. - №1. – С. 4-11.