ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Ключевые подходы и методы разработки стратегии развития организации
1.2 Современные методы и механизмы реализации стратегии развития организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ГАЛОСАН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Галосан»
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Галосан»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ГАЛОСАН»
3.1. Мероприятия по разработке механизмов, обеспечивающих реализацию стратегии развития ООО «Галосан»
3.2. Оценка рисков предлагаемых мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии развития ООО «Галосан»
3.3. Рекомендации к внедрению стратегии развития ООО «Галосан»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Актуальность исследования обусловлена тем, что современное состояние экономики РФ, высокая динамичность и сложность внешней среды, усиление влияния со стороны конкурентов требуют от высокотехнологичных компаний системного и непрерывного развития, разработки методов оценки планирования, а также реализации своего потенциала.
В современной экономике основным условием устойчивого развития предприятия становится переход на новый уровень организации бизнес-процессов, своевременная подготовка к освоению новых технологий и видов продукции, а также осуществление последовательных мер по росту эффективности производства. Все это предполагает потребность в формировании долгосрочной стратегии, которое обеспечивало бы индикативное планирование хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию стратегии организации на основе базисной стратегии развития.
Для достижения поставленной в работе цели необходимо решить следующий ряд задач:
- теоретически рассмотреть основы управления развитием фирмы в современных условиях;
- проанализировать практику управления развитием в ООО «Галосан»;
- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления развитием фирмы в современных условиях на основе базисной стратегии.
Объектом исследования является управление развитием ООО «Галосан».
Предметом исследования является механизмы совершенствования управления развитием фирмы в современных условиях.
Научной основой работы являются труды таких авторов, как Артур А., Адизес И.К. Алборов Р.А., Багиев Г.Л., Бирман Л.А., Бурцев В.В., Бутакова Т.Ю. , Голубков Е.П., Дьяченко М., Карапетян З., Козачина М., Никифорова Е.В., Панов М., Солодков В.Т., Сорокина М.В., Фатхутдинов Р.А., Шеметов П.В., Юкаева В.С.
Методы исследования: метод системного анализа, методы стратегического анализа, компаративный метод, анализ документов.
Цель и задачи работы определили ее структуру: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложение.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Ключевые подходы и методы разработки стратегии развития организации
Выбор стратегии компании зависит от различных факторов: характера и темпов инфляции, форм конкурентной борьбы, экономической обстановки в стране и правительственной политики, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и других внешних факторов, а также от внутрифирменных факторов, которые связаны с возможностями самой компании, т.е. ее кадровыми, финансовыми и производственными ресурсами.
Процесс формирования стратегии компании включает в себя:
— разработка базисной (общей) стратегии;
— разработка конкурентной стратегии;
— определение функциональных стратегий. [9, C. 31]
Базисная стратегия компании формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, и представляет собой общую концепцию поведения компании на данном этапе ее функционирования.
Базисная стратегия имеет следующие три вида: стратегия роста, стратегия стабильности и стратегия выживания.
Стратегии роста используется в случае расширения деятельности компании и требует существенных ресурсов. К таким стратегиям относятся: стратегии интегрированного роста, стратегии концентрированного роста, усиление позиций на рынке, а также стратегии диверсифицированного роста.
Главными признаками данных стратегий являются:
1) диверсификация посредством поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
2) формирование новых производств;
3) кооперация и межфирменное сотрудничество для организации полноценного контроля над ресурсами и рынками сбыта;
4) внешнеэкономическая деятельность как одна из составляющих географической экспансии.
Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.
Под конкурентными стратегиями понимаются долгосрочные меры оборонительного или наступательного характера, которые призваны укреплять положение компании, учитывая факторы интенсивной конкуренции. [10, C. 82]
Разработка конкретной стратегии компании нацелено на достижение ее конкурентных преимуществ.
На практике выделяют следующие четыре уровня конкурентоспособности компаний. К первому уровню конкурентоспособности относят небольшие компании, которые заняли на рынке свою «нишу». Основная задача для таких компаний заключается в том, чтобы производить продукцию определенного вида, а также четко следовать намеченному производственному плану и не заботиться о поведении фирм-конкурентов. Однако с ростом и расширением масштаба хозяйствования такие компании перерастают «нишу» рынка, на которой они изначально вели хозяйственную деятельность, и затем вступают в конкурентную борьбу на другом рыночном сегменте. Другими словами, первоначальная «ниша» рынка перерастает в растущий рынок, в результате чего становится привлекательной для остальных производителей. В данном случае требуется уделить внимание тому, какие могут быть получены сравнительные преимущества, а также о том, чтобы превзойти стандарты, которые предложены конкурентами в сфере качества, цен, точности поставок, уровня обслуживания, издержек производства и т.п.
Таким образом, наиболее эффективным вариантом стратегии для компаний первого уровня считается регулярный поиск рыночных «ниш». Только такой подход, который представляет собой простейшую форму диверсификации хозяйственной деятельности компаний, позволяет им поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности и оставаться «на плаву».
Компании второго уровня конкурентоспособности называют «следующими за лидером». Такие компании стремятся максимально заимствовать сырье, технологии, все технические приемы и методы организации производства, которые используются ведущими корпорациями отрасли. Однако большинство из них в итоге оказываются в ситуации, когда такие стереотипы делового повеления, которые основываются целиком на заимствовании передового опыта, уже не являются рабочими и не увеличивают уровень конкурентоспособности компаниям даже при самом несущественном усилении конкуренции внутри отрасли. [14, C. 60]
М. Портером были выделены следующие три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и могут быть использованы в отношении любой конкурентной силы: фокусирование, дифференциация и преимущество в издержках.
Под фокусированием понимается сосредоточение всех усилий компании на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создание продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка. [18, C. 104]
Под дифференциацией понимается формирование компанией товаров или услуг с уникальными свойствами. Данная стратегия требует наличия уникальных свойств продукта, высокой квалификации трудовых ресурсов (маркетинга, исследователей, разработчиков), возможности создания репутации высокого качества товара, возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара (патенты). Стратегия дифференциации может требовать высоких инвестиций, которые необходимы для разработки уникальных свойств, а также для донесения данных свойств товара до целевого рынка (прямой рекламы продукта).
Функциональными стратегиями называют комплексы программ и мероприятий для отдельных сфер и структурных подразделений компании. Функциональные стратегии имеют подчиненное значение и, по сути, представляют собой ресурсные программы, которые обеспечивают практическую реализацию базисной стратегии. В любой компании основными сферами деятельности являются управление, финансы производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), а также маркетинг. Отсюда вытекают и основные элементы функциональной стратегии. [21, C. 109]
Производственная стратегия направлена на решение вопросов о требуемых производственных мощностях, размещения оборудования, а также вопросов об основных элементах хода производства. В стратегиях НИОКР обобщаются основные идеи о новом продукте — от стадии его разработки до вывода на рынок.
Финансовая стратегия формирует правила поведения компании на рынке денег и ценных бумаг, а также осуществляет выбор предпочтительных методов и форм кредитования и использования финансовых ресурсов.
За счет стратегии управления персоналом решаются проблемы роста мотивации и привлекательности труда, рационализации трудовых процессов и штатной численности персонала.
За счет маркетинговой стратегии определяются факторы продвижения продукции и торгово-сбытовая деятельность компании. [25, C. 94]
1.2 Современные методы и механизмы реализации стратегии развития организации
Совершенствование управления компанией должно ориентироваться на то, чтобы на внешний и внутренний рынок поставлять конкурентную, качественную и пользующуюся спросом продукцию. Однако это не представляется возможным без интегрирования стратегических аспектов управления, при этом целой системы механизма, а не отдельных его составляющих.
Современные механизмы реализации стратегии развития компании должны быть адаптивными.
Существуют следующие типы таких механизмов:
- Механизмы с пассивной адаптацией к внешним факторам окружающей среды. Такие механизмы решают задачу работы системы в несложной, стабильной и достаточно конкретной среде и ориентированы на выбор самых благоприятных условий функционирования компании из тех, что уже имеются в сформировавшейся «нише» внешней окружающей среды. Значительное изменение условий в рамках избранной «ниши» служит следствием качественной внутренней перестройки хозяйственной и производственной системы компании.
- Механизмы с активной адаптацией. Данные механизмы реализации стратегии компании ориентированы на активное использование факторов внешней среды в деятельности компании, в частности, на поиск более благоприятных условий при переходе на новые «ниши». Адаптивная реакция компании на изменения во внешней среде проявляется в основном в применении сложных форм стратегического поведения и быстрой обратимой перестройке внутренних структур. Основное внимание уделяется формированию систем прогнозирования состояния среды и ответных внутренних мероприятий. Данные механизмы подходят к типам управления, которые были определены И. Ансоффом как системы управления, разработанные посредством выбора стратегии, ранжирования стратегических задач, реакций на слабые сигналы и управления в условиях стратегических неопределенностей.
- Механизмы, которые направлены на формирование внешней среды. Используются такие механизмы с целью формирования благоприятных условий для хозяйственной деятельности компании. Они основываются на предварительной адаптации. Главным ориентиром применения таких механизмов является формирование элементов среды, которые обеспечивают набор внешних параметров, оптимальных для хозяйственной деятельности компании. При этом все стратегические решения принимаются, основываясь на интуитивных предложениях о состоянии внешней окружающей среды и «коллективной логики». [7, C. 183]
Таким образом, адаптивные механизмы по своей сути представляют собой совокупности конкретных действий компании, которые базируются на информации, полученной в ходе стратегической оценки с помощью методов PEST и SWOT-анализа.
Система механизмов реализации стратегий предприятия, представленная на рисунке 2, способна обеспечить достижение стратегических целей при различных условиях хозяйственной деятельности предприятия.
Рисунок 2 – Система механизмов реализации стратегий предприятия [2, C. 98]
Для разработки полного организационного механизма стратегического управления компанией в структуре организационного механизма выделяют следующие четыре ключевые составляющие:
- Структурные механизмы, которые решают вопросы моделирования структуры хозяйственной деятельности (специализация или диверсификация) компании, а также вопросы разработки организационной структуры компании, структуры рынков и стратегических зон функционирования.
- Организация планирования и управления, которая является одной из основных задач стратегического управления. В корпоративном планировании и управлении выделяют такие направления функциональной деятельности, как стратегическое и оперативное планирование, разработка стратегий и стратегических программ, составление бизнес-планов и бюджетирование. Стратегическое и операционное планирование отличаются сроками реализации определенных задач.
- Механизмы контроля, которые включают в себя все виды контроля, используемые при стратегическом управлении в процессе управленческого цикла. Контроль требуется для компании как на стадии проектирования стратегии развития, так и в ходе ее реализации и оценки. За счет контролирующей диагностики выявляются возможности и резервы организации при стратегическом управлении, определяют направления адаптации внутренних возможностей компании к изменениям условий во внешней среде.
- Организация технико-технологического управления, в структуру которой входят стандарты управления и процессов производства. Это дает возможность за счет проектирования данных процессов формировать единую нормативную организационно-техническую базу специализации и кооперирования производства, обеспечивать стандарты и нормы качества, реализовывать внедрение в производство новых технологий и техники, а также обеспечивать безопасные условия труда, защиту прав потребителей, сертификацию продукции и др. [20, C. 104]
