Курсовая Делегирование полномочий и организация взаимодействия в аппарате управления

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

Актуальность темы курсовой работы определяет то, что большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Объект исследования – взаимодействие и полномочия в организации.

Предмет исследования – процесс делегирования полномочий и ответственности на примере дизайнерской фирме «Фотообои HD - Липецк».

Цель курсовой работы заключается в изучении делегирование управленческих полномочий, и сделать выводы об ее целесообразности.

Для этого решим следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды;

- изучить централизацию или децентрализацию управленческих полномочий;

- изучить основные принципы делегирования полномочий;

-провести анализ состояния менеджмента в дизайнерской фирме «Фотообои HD - Липецк»;

- составить краткую характеристику дизайнерской фирмы «Фотообои HD - Липецк»;

- рассмотреть методы управления в дизайнерской фирме «Фотообои HD - Липецк»;

- разработать практические рекомендации по делегированию полномочий в дизайнерской фирме «Фотообои HD - Липецк».

Структура и содержание работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованных источников. Общий объем работы составляет 34 страницы.

1. Теоретические основы организационного управления делегирования полномочий в организации

1.1 Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Цели делегирования[1]:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Цомаева М.Р., Валиева И.Л. и Гогицаева Е.Б. выделяют следующие этапы процесса делегирования полномочий:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов[2]:

- руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов;

- делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта;

- делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Различают два вида полномочий[3]:

1. Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному;

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

2. Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу:

- рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение про цедуры об  язательного со  гласования об  еспечивает расширение ре комендательных по  лномочий и об  язывает линейное руко водство со  гласовывать определен  ный круг ре шений со   штабным аппаратом;

- параллельные по  лномочия пре дставляют со  бой дальнейшее расширение штабных по  лномочий и включают прав о от  клонять определен  ные ре шения линейного руко водства;

- функциональные по  лномочия означают пре дставление штабному аппарату прав  как пре длагать, так  и за прещать определен  ные де  йствия в пре делах сво ей комп етенции.

Необходимость ре ализации штабных функций и по  лномочий об  условила формирование спец иального штабного (административного) аппарата в орган изациях.

Выделяют след  ующие осн ов ные раз новидности адм инистративного аппарата[4]:

- консультативный аппарат;

- об  служивающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на  врем енной или по  стоянной осн ов е из  спец иалистов определен  ного про филя, в об  язанности кот  орого входит консультирование линейного руко водства по   про блемам, требующим спец иальной по  дготовки (правовые про блемы, нов ейшая или спец иальная тех нология, об  учение и по  вышение квал ификации пер сонала и др.).

Обслуживающий аппарат на ряду с консультативными функциями вы полняет об  служивающие функции. К на иболее типичным об  ластям, в кот  орых на ходит при менение об  служивающий аппарат, от  носятся маркетинговые ис следования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это  раз новидность об  служивающего аппарата, формируемого из  секретарей и по  мощников руко водителя. Хотя в орган изациях со  трудники личного аппарата не  им еют формальных по  лномочий, они могут об  ладать бол ьшой вла стью.

Важно осознать, что в крупных орган изациях адм инистративный аппарат мож ет со  стоять из  множества людей. В так их ситуациях аппарат пре дставляет со  бой по  дразделение с бол ее чем одним уровнем управления. Таким об  разом, сам   штабной аппарат им еет линейную орган изацию и об  ычную цепь команд внутр и себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии об  ладают линейными по  лномочиями по   от  ношению к сво им по  дчиненным, не зависимо от   характера по  лномочий аппарата по   от  ношению к орган изации в целом. Сосредоточим вним ание на  определен  ии того, какая де  ятельность от  носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной де  ятельности от  носятся про изводственная, сбытовая и финансовая функции пре д­приятия. 

1.2 Централизация и де  централизация управления

Полномочия в управленческой структуре распределяются не  все гда равномерно и могут бьггь со  средоточены пре имущественно на  верхних или на  нижних ее «этажах». Тогда в пер вом слу чае им еет место их централизация, а во  втором – де  централизация.

Централизация — это  концентрация прав  при нятия ре шений, со  средоточение вла стных по  лномочий на  верхнем уровне руко водства орган изации. Централизация является ре акцией орган изованной системы, на правленной на  пре дотвращение ис кажения инфо рмации при  пер едаче её через все  увеличивающееся количество уровней управления[5].

Децентрализация — это  пер едача или де  легирование от  ветственности за  ряд ключевых ре шений, а след  овательно, и пер едача со  ответствующих это й от  ветственности прав  на  нижние уровни управления[6].

При это м все  рассм атриваемые элементы до лжны носить системный характер, а их осн ов ной целью ста  новится формирование и раз витие эффективной системы управления пер соналом пре дприятия.

[1] Гусева Е.П. Менеджмент. - М.: Московский государственный университет экономики статистики и информатики. 2017. С. 54.

[2] Иркабаева В.А. Делегирование полномочий: преимущества, ограничения, рекомендации по реализации // Проблемы социально-экономического развития России. Уфа. 2017. С. 49.

[3] Колоскова Ю.Н. Эффективное делегирование полномочий в организациях // Современное состояние и перспективы развития научной мысли. М. 2018. С. 34.

[4] Гербер В.Х. Анализ распределения и делегирования полномочий //Актуальные вопросы экономических наук, 2020. № 51. С. 127.

[5] Жураховская И.М. и др. Управление персоналом: современные проблемы и тенденции развития. М.: Норма-М. 2019. С. 79.

[6] Мартынова Ю.А., Тегин В.А. Роль делегирования полномочий //Комплексные проблемы развития науки, образования и экономики региона, 2020. № 1. С. 119.

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: Инфра-М. 2018. - 216 с.
2. Брабандер Е.В., Коптелова Н.Б. Реализация требований ста  ндарта ГОСТ ISO 9001к распределению от  ветственности и по  лномочий в рамках орган изации// Актуальные во просы раз вития со  временного об  щества. М. 2019. 153 с.
3. Галимьянов А.И. Делегирование по  лномочий: вы года и риски // Финансовая по  литика инновационного раз вития России: про блемы и пути ре шения. М. 2017. 224 с.
4. Гаврикова П.И. Делегирование по  лномочий в орган изации как эффективный способ управления // APRIORI. Cерия.: Гуманитарные на уки, 2019. № 6. С. 7-10.
5. Гербер В.Х. Анализ распределения и де  легирования по  лномочий //Актуальные во просы эконом ических на ук, 2020. № 51. С. 127-131.
6. Гербер В.Х. Ключевые во просы де  легирования по  лномочий // Актуальные во просы эконом ических на ук, 2020. № 42. С. 71-76.
7. Гербер В.Х. Основные тренды в де  легировании по  лномочий//Социально-экономические на уки, гуманитарные ис следования, 2019. № 9. С. 83-89.
8. Гусева Е.П. Менеджмент. - М.: Московский госуд арственный университет эконом ики ста  тистики и инфо рматики. 2017. 482 с.
9. Давыдова Е.Ю., Чернышова Н.К. Плюсы и мин усы де  легирования по  лномочий // Территория на уки, 2017. Т. 5. № 5. С. 95-100.
10. Жураховская И.М. и др. Управление пер соналом: со  временные про блемы и тенденции раз вития. М.: Норма-М. 2019. 358 с.
11. Золотухина Е.В. Координация на  осн ов е раз личных моделей де  легирования по  лномочий // Механизмы управления эконом ическими системами: метод ы, модели, тех нологии. М. 2017. 314 с.
12. Иркабаева В.А. Делегирование по  лномочий: пре имущества, огр аничения, ре комендации по   ре ализации // Проблемы со  циально-экономического раз вития России. Уфа. 2017. 228 с.
13. Календжян С.О., Костенкова Т.Ю., Гумилевская О.В. Делегирование по  лномочий в практике корпоративного управления // Российский внешнеэкономический вестник, 2019.Т. 2. № 7. С. 108-119.
14. Календжян С.О., Кузьмина Т.И. Делегирование по  лномочий и от  ветственности как пре дпосылка во влеченности пер сонала // Корпоративный менеджмент и бизнес-образование. М. 2020. 134 с.
15. Колоскова Ю.Н. Эффективное де  легирование по  лномочий в орган изациях // Современное со  стояние и пер спективы раз вития на учной мысли. М. 2018. 123 с.
16. Копылова Т.В., Григорьев Е.Ю. Делегирование по  лномочий в менеджменте // Аудит и финансовый анал из, 2017. № 1. С. 316-318.
17. Мартынова Ю.А., Тегин В.А. Роль де  легирования по  лномочий //Комплексные про блемы раз вития на уки, об  разования и эконом ики ре гиона, 2020. № 1. С. 119-122.
18. Машков В.Л., Семенов А.К. Развитие корпоративных от  ношений на  осн ов е де  легирования по  лномочий // Вопросы ре гиональной эконом ики, 2018. Т. 19. № 2. С. 61-71.
19. Мескон М., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс. 2019. 672 с.
20. Фролова С.А. Делегирование управленческих по  лномочий // Новая на ука: Стратегии и векторы раз вития. 2020. № 6. С. 225-228.
21. Харитонова А.П., Калошина Т.Ю. Управленческий аспект де  легирования по  лномочий в орган изации//Социально-экономические про блемы со  вершенствования управленческой де  ятельности: теория и опыт. – Новосибирск. 2017. 162 с.
22. Шамина Е.М., Домнина А.И., Иванова Д.С., Торопова А.И. Об эффективном де  легировании по  лномочий // Современные на учные ис следования и инновации, 2017. № 4. С. 507-508.
23. Цомаева М.Р., Валиева И.Л., Гогицаева Е.Б. Организационные про цессы в системе менеджмента // Экономика и управление: анал из тенденций и пер спектив раз вития, 2019. № 17. С. 42–45.