Формирование рыночных отношений в экономике России предопределяет возникновение таких явлений, как свобода экономической деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленные ФПГ, крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компании, что следует рассматривать как реакцию российского бизнеса на вхождение страны в мировое пространство и господствующие в нем условия жесткой конкуренции. В этих условиях для эффективной деятельности предприятий представляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. Между тем для создания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции необходимо формирование стратегии.
Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку у большинства предприятий частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.
Выбор стратегии для любого предприятия принципиально важная задача. Во избежание лишних, порой, очень значительных материальных затрат, потерь времени и моральных сил сотрудников необходимо заранее определить генеральную линию поведения предприятия и в соответствии с ней строить внешнюю и внутреннюю политику.
Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения.
Процесс выбора стратегии сложен и важен и в такой отрасли хозяйства, как гостиничный бизнес. Эффективность хозяйственной деятельности гостиничных комплексов в значительной степени зависит от обоснованности управленческих решений, используемых моделей и форм организации управления. Это требует постоянного внимания к вопросам преодоления бессистемности управления, его совершенствования, регулярного анализа адекватности моделей и методов его организации поставленным целям. Вершиной деятельности гостиничных комплексов является принятие стратегических решений, реализация которых будет способствовать достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования.
Все вышеизложенное предопределило необходимость формирования и развития стратегии управления, а также мероприятий, направленных на оптимизацию и совершенствование управления гостиничными комплексами, что обусловило актуальность темы курсового исследования.
Цель курсовой работы состоит в выявлении сущности таких типов стратегий организации, как корпоративная, деловая, функциональные.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:
1) выявить сущность корпоративной стратегии;
2) раскрыть особенности деловой стратегии;
3) охарактеризовать функциональные стратегии предприятия;
4) дать краткую характеристику гостиницы «-»;
5) проанализировать стратегии, применяемые в деятельности гостиницы «-»;
6) разработать рекомендации по выбору стратегии гостиницей «-» на современном этапе.
В качестве объекта исследования выступают такие стратегии организации, как корпоративная, деловая, функциональные.
Предметом исследования является стратегии, применяемые в деятельности гостиницы «-».
Анализ источников свидетельствует о том, что отечественные и зарубежные ученые и специалисты уделяют пристальное внимание проблеме формирования стратегии управления предприятием, которые в последние годы получили широкое практическое использование, но недостаточно отражены в научной литературе, посвященной индустрии гостеприимства.
Различные аспекты формирования стратегии управления привлекали внимание таких известных зарубежных исследователей, как И. Ансофф, Б. Альстрэнд, П. Лоранж, Г. Минцберг, А. Портер, Д. Стейнер, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамель, А. Чандлер. Методология и инструменты анализа и оценки систем управления предприятием глубоко исследованы в работах Л.А. Горшковой, М.В. Мельник, Д.Б. Мельничук. Проблемы развития сферы услуг в нашей стране рассмотрены в работах отечественных ученых: Г.А Аванесовой, Л.И. Ерохиной, С.К. Егоровой, H.A. Платоновой, В.Г. Федцова, Г.И. Хотинской.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и публикации российских и зарубежных ученых в области формирования и развития стратегии управления гостиничных комплексов, методы и средства, разработанные в рамках стратегического управления, маркетинга. Для решения поставленных задач в работе применены современные методы исследования: анализ, аналогии и сравнения.
Глава 1. Теоретические аспекты типов стратегии организации
1.1. Корпоративная стратегия
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели [2, с. 32]. При выборе стратегии важно выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии [21, с. 64]. (См.: Приложении 1).
Одним из трех уровней является корпоративная (портфельная) стратегия, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия [10, с. 46-47].
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Зайцева Н.А. отмечает, что корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений [12, с. 140].
В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. К. Боумен справедливо отмечает, что корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость [23, с. 71]. Автор выделяет четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:
- Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.
- Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.
- Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.
- Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц [23, с. 71-72].
В.В. Андронов указывает на три важнейшие характеристики, которые определяют корпоративную стратегию как таковую:
- Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
- Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
- Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации [1, с. 32-33].
Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. При внутреннем развитии новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается “из ничего”: разрабатывается товар или услуга, возникают новые структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это расширение становится альтернативной приобретению существующего бизнеса. На решение вопроса о создании нового вида бизнеса, как отмечает В.Е. Мащенко, влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки [17, с. 51].
У внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят.
В связи с этим в учебнике «Стратегический менеджмент» указывается на преимущества поглощения, как метода создания нового вида бизнеса:
- Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.
- Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить.
- При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.
Однако поглощение имеет и свои недостатки:
- Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо, что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.
- Поглощения могут стоить довольно дорого.
- Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения [22, с. 83].
Альтернатива поглощению – создание стратегических союзов. Стратегический союз – это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых – получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса [18, с. 187]. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.
Итак, формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс. Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер.
