Введение
Глава 1. Связь организационной культуры и стратегии развития организации
1.1. Организационные принципы стратегического управления
1.2. Формат базовых элементов организационной культуры в системе управления
1.3. Предпосылки регламентации процедур кодекса корпоративного поведения
Анализ влияния организационной культуры на деятельность организации
2.1. Общая характеристика ООО «-»
2.2. Определение типа организационной культуры в ООО «-» и ее влияние на деятельность организации
Заключение
Литература
Руководство каждой организации на определенном этапе ее развития начинает понимать, что не только финансовые потоки являются тем стимулом, который заставляет работать отлаженный механизм производства, продажи или оказания услуг.
Существуют определенные факторы, которые заставляют сотрудников каждый день приходит на работу, клиентов – совершать повторные заказы, поставщиков – предоставлять скидки, и не всегда эти факторы материальные. Мало того, не всегда их можно подвергнуть всестороннему глубокому анализу так, как это возможно при работе с материальными объектами. Разумеется, мы говорим об этической и культурной составляющих в деятельности организации.
Среди всех подсистем организации организационная культура занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков менеджмента, именно организационная культура, наряду с людьми – носителями этой культуры, – самое значимое конкурентное преимущество организации. В современном бизнесе способность понимать культуру и знание способов ее изменения относят к важнейшим качествам менеджера.
Об актуальности исследования данного вопроса свидетельствует тот факт, что число работ, посвященных проблемам организационной культуры, растет лавинообразно, что свидетельствует о значимости и важности этой организационной подсистемы.
Рассматриваемые нами аспекты организационной культуры основываются в том числе и на концептуальном подходе и теоретических положениях, содержащихся в работах известного американского социолога, социопсихолога и исследователя проблем культуры Эдгара Шейна (Edgar Schein). В своей книге «Организационная культура и лидерство», выпущенной в 1985 г., Э. Шейн детально рассмотрел феномен организационной культуры и создал теорию, ставшую со временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и среди практикующих менеджеров. Кроме того, нами были исследованы разработки иных, более современных авторов.
Предмет исследования – влияние организационной культуры на деятельность организации
Объект исследования – ООО «-»
Цель данной работы – исследование влияния организационной культуры на деятельность организации на примере ООО «-»
Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.
- Изучить теоретические основы влияния организационной культуры на деятельность организации.
- Провести анализ влияния организационной культуры на деятельность ООО «-».
Глава 1. Связь организационной культуры и стратегии развития организации
1.1. Организационные принципы стратегического управления
Необходимость использования одинаковых принципов и методов управления персоналом в разных дивизионах и регионах, а также требований преемственности знаний требует высокого уровня унификации и формализации всех процедур. В связи с этим крайне важен процесс формирования организационной культуры. Как правило, в рамках корпоративного центра создаются общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне региональных подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления персоналом в крупной компании изображен на рис. 1. В приложениях можно посмотреть один из подобных регламентов.
Сильная, но гибкая организационная культура, обусловленная многомерностью компании с точки зрения географии, количества сотрудников, производственной цепочки. С одной стороны, организация должна уметь ассимилировать разнородные культуры отдельных региональных предприятий или иностранных офисов на единых принципах. С другой стороны, важно при построении и развитии собственной культуры не войти в противоречие с существующими культурами, так как культурные различия, особенно национальные, могут быть очень серьезными. Другим примером особой значимости организационной культуры для крупных компаний может служить тот факт, что чем больше сотрудников в организации, тем больше культурных различий, и на практике в таких условиях трудно управлять, например, чисто авторитарными методами.
Рис. 1. Классификация регламентов по управлению персоналом в крупной компании посредством реализации организационной культуры[1]
Крайне важными становятся другие факторы объединения и управления людьми, один из которых - сильная, но комфортная организационная культура, повышающая лояльность сотрудников к организации и эффективность общего управления. Роль служб по управлению персоналом в данном процессе существенна и постоянно возрастает.
При этом, руководитель кадрового департамента становится стратегическим партнером, а не просто рекрутером или делопроизводителем. Численность кадрового департамента может достигать сотни человек в разных регионах, растет разделение труда между функциональными специалистами, уровень ответственности предъявляет повышенные требования к качествам кадровых сотрудников. Для директоров по управлению персоналом, которые входят в высшие органы управления организацией, критерием успеха становится не только знание методологии управления персоналом, но и владение основами экономики и знание производственных особенностей бизнеса компании. Для рядовых кадровых специалистов, наоборот, важнейшим фактором успеха становится разделение труда и доскональное знание своей функциональной области, например методов развития персонала или системы компенсаций и льгот. Другим отличием сотрудников кадровых служб крупных компаний является их высокая стоимость на рынке труда, связанная с большим дефицитом квалифицированных специалистов (Россия). Поэтому особенно остро встает вопрос не только профессионального развития кадровых специалистов, но и их удержания в компании.
Назревает необходимость создания организационных условий для формирования и постоянного совершенствования сильной функции управления персоналом в крупных компаниях с целью реализации долгосрочных стратегий.
Этот фактор особенно важен. Уровень развития системы управления персоналом в крупных компаниях во многом зависит от общего уровня развития организации. Для построения и последующего совершенствования системы управления персоналом в крупной организации должны существовать определенные организационные предпосылки, которые можно объединить одним общим термином "система организационного развития".
Организационное развитие - процесс целенаправленных изменений и увеличения, роста эффективности организации за счет развития системы и методов управления. По мнению некоторых авторов, "организационное развитие" подразумевает "определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными"[2]. Согласно другому определению организационное развитие представляет собой плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей[3].
В узком смысле организационное развитие связано с формированием психологии восприимчивости к организационным нововведениям, а сам процесс акцентируется на том, каким образом сотрудники в организациях познают себя и других. Упор делается на психологическом климате, который благоприятствует общению и взаимодействию сотрудников друг с другом. При этом выдвигается предположение, что эффективность организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем.
Система организационного развития включает три базовых элемента[4] (рис. 2):
- стратегию, включающую цели, миссию и ценности;
- организационную инфраструктуру, состоящую из организационно-функциональной структуры управления организацией, процессов и системы их регламентации, а также системы ключевых показателей эффективности;
- культуру как среду развития организации.
Рис. 2. Система организационного развития
Разработкой стратегии, миссии и ценностей компании занимается топ-менеджмент. Соответственно, организационная инфраструктура - это задача кадрового департамента или специализированного подразделения, существующего в крупных компаниях. Наконец культура - задача всех сотрудников организации, начиная с высшего звена руководства и заканчивая рабочими.
