Внедрение инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве

На данный момент в мировом бизнес- сообществе сложилась интересная ситуация: скорость развития технологии и конкуренции на порядок превышает уровень данных величин в XX веке. Компьютеризация, расширение ассортимента возможных товаров/cубститутов/дополнителей, возможность выйти на мировой рынок без наличия крупных стратегических ресурсов в виде наследной компании(к примеру, вероятность подняться до уровня семьи Рокфеллеров выше, чем в 150 лет назад).... Всё это оказывает сильнейшее давление на предпринимателей-новичков и крепко стоящие на ногах компании, вынуждая их отслеживать изменения рынка и коррелировать их в соответствии с развитием своего бизнеса в оперативном и стратегическом режиме.

Разумеется, подобная ситуация возымела эффект и на рычаги управления. Компания нуждается в фокусирование внимания на стратегических целях, попутно превращая цели в результаты своей оперативной деятельности. Концепция управления проектами стала прекрасным и высокоэффективным рычагом, который позволяет быстро регулировать инициативы бизнеса на систематической(что особенно важно)основе. «Примерами проектов может быть как разработка нового программного обеспечения, внедрение системы мотивации для персонала, так и строительство новых зданий. Проект всегда является ценным инструментом по созданию новых организационных активов. И в результате мы можем наблюдать во многих компаниях своего рода тенденцию использовать совершенствующиеся инструменты и техники в управлении проектами».

Соответственно, успешный мониторинг управления проектами и понимание того, какими функциональными возможностями организация обладает- вот одно из ключевых преимуществ и одновременно проблем современного бизнеса. Модель, которая помогает сделать это, носит название «модель зрелости».

Строительная индустрия на данном этапе своего развития переживает интересные перемены, связанные с появление экологичных высокотехнологических проектов. Отсюда любопытно посмотреть, каким образом внедрения данных проектов влияет на зрелость строительной компании.

Цель данной работы- исследовать взаимовлияние внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве.

Задачи, которые надо решить для достижения целей исследования:

Сформировать базу из моделей зрелости;

Выбрать критерии для анализа зрелости;

Провести анализ зрелости без/с инновационными технологиями;

Дать рекомендации по повышению уровня зрелости.

Объектом в этом исследовании являются высокотехнологичные проекты в строительстве, а предметом- методы управления этими проектами на основе модели зрелости.

В результате проведённого исследования будут определено влияние высокотехнологичных проектов на зрелость управления проектами в строительной компании, а также проведён анализ причин наличия или его отсутствия. В итоге исследования будет дан набор рекомендаций по повышению уровня зрелости для более успешной реализации данных проектов в будущем.

Глава 1. Общая характеристика моделей зрелости

1.1. Исторический срез моделей зрелости

«Термин «зрелость в управлении проектами» может применяться для обозначения(или как инструмент измерения) способности организации использовать проекты в различных целях».[1]

«Стандарт ISO определяет модель зрелости как «модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов( управляемых ad hoc) к регламентированным зрелым процессам с повышенным качеством и эффективностью».[2]

Полезность «зрелости» можно выделить и из знаменитой истории, связанной с компанией Cadillac. «Более века назад, в 1908 г., фирма «Кадиллак» получила диплом и почётный кубок Британского королевского автоклуба с надписью «За стандартизацию». В тот момент глава фирмы Генри Леланд понял, что тот, кто управляет стандартами, т. е. первым внедряет то, чему потом подражают другие, правит миром. Поэтому он украсил эмблему своих автомобилей словами, сейчас уже хорошо известными: «Standard of the world”( “Мировой стандарт»).»[3]Анализируя глубже, видно, что следование стандартам, а ещё лучше их задавание- это верный путь к победе на конкурентном рынке, а также высокий уровень зрелости компании, показывающий, насколько эффективно она использует стандарты в своей деятельности. 

Задумываясь о вопросе «зрелости» и причинах её появления, можно прийти к выводу, что наиболее вероятным «местом рождения» должна была стать область(или компания, но это более редкий случай), которая ставила бы перед собой цель постоянного улучшения либо же, как минимум, доведения производства до наиболее эффективного уровня. Единственное, что приходит на ум- это Total Quality Management как область. А в ней уже и был исследователь Филипп Кросби, который первым предложил пятиуровневую модель зрелости под названием «Quality Process Maturity Grid».

Естественно, есть и другие мнения на этот счёт. Одно из них состоит в том, что первооткрывателем стал Ричард Нолан, опубликовавший в 1983 году модель для IT- организаций под названием «Ступени роста». Самое первое применение состоялось в 1985 при внедрении модели компанией IBM Group. 1987 год был ознаменован популярностью зрелости в «кулуарах» Министерства обороны США- Уоттс Хамфри изобрел модель Software Acquisition Capability Maturity Model для поставщиков вышеупомянутого министерства. И лишь к концу 1980-х модель вернулась в сферу ПО под аббревиатурой Sw-CMM, в рамках которой ряд людей узнаёт «самую первую» модель зрелости.

После данных событий было создано много моделей зрелости, как компаниями, так и учёными. На рис.2 представлена хронология наиболее распространённых моделей зрелости с самой первой и до недавнего времени.

1.Rad P.F., Levin G. (2006). “Project management maturity assessment”. AACE International

2. Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). “ Project maturity in organizations” . International Journal of Project Management, Vol.21, pp. 457-461

3. ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary.Geneve: International Organization of Standartization.

4. Шалаев А.П. (2010). «Международные управленческие стандарты: ожидания и требования». Менеджмент качества, изд.4, стр. 240-248.

5. Buglione L. (2008). «Achieving higher maturity & capability levels crossing horizontal and vertical maturity models». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome.

6. Малинина М.В.(2011) «Современные модели зрелости организационного управления проектами». Управление проектами и программами, 03(27), стр.230-240.

7. Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). «Project maturity in organizations». International Journal of Project Management,Vol. 21, pp. 457–461.

8. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес,2003. — 240 с.,

9. Ильина О.Н. «Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие.- М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.- 208 с.- (Научная книга).

10. Ou.L., Sang Z.(2008) Shenzou Project Management Maturity Integrated Model // Proc. Of the 22nd IPMA World Congress.- Rome.

11. Kwak Y.H., Ibbs C.W. Project management process maturity (PM)(2) model// J. of Management in engineering. July 2002. Vol. 18. Issue 3. P. 150-155.

12. Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition.- Office of Government Commerce.- London, UK: The Stationery Office, 2009.

13. Crawford J.K. The project management maturity model// INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT. 2006. Vol. 23, Issue 4, P. 50-58.