Очевидно, что одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация работает над достижением целей и задач, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности.
Для решения задач по профессиональной работе с персоналом создаются и функционируют подразделения по управлению персоналом. За последнее время значительно возросла потребность в специалистах по управлению человеческими ресурсами, повышаются требования к их профессиональному уровню, знаниям, навыкам и компетенциям. Теперь специалисты по персоналу должны владеть технологиями и методами «настраивания» сотрудников организации на эффективную работу, т.е. уметь использовать весь арсенал мотивирования и стимулирования труда.
Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «Технологии климата». Предметом исследования является система мотивации сотрудников предприятия.
Цель курсовой работы состоит в разработке мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников в организации.
Исходя из поставленной цели, необходимо решить ряд задач:
- изучить теоретические основы мотивации в деятельности предприятия;
- дать общую характеристику предприятия;
- проанализировать качественный и количественный состав персонала, динамику и причины движения персонала;
- изучить систему стимулирования сотрудников ООО «Технологии климата»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы стимулирования сотрудников организации.
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты исследуемой темы: сущность, цели стимулирования сотрудников, современные подходы к мотивации персонала.
Во второй главе проведен анализ работы ООО «Технологии климата», дана краткая характеристика предприятия, рассмотрены основные технико-экономические показатели, исследован персонал предприятия и система стимулирования сотрудников, а также предложены направления ее совершенствования.
Глава 1. Использование мотивации в управлении персоналом
1.1 Роль мотивации в управлении персоналом
Мотивация - направленное воздействие на внутренние чувства человека, приводящее к формированию намерения. [24, c. 85] Также, мотивацией называют и результат этого процесса: состояние побуждения к тем или иным действиям, желание делать то или иное.
Разновидностей мотивации много. В первую очередь, мотивация других людей отличается от мотивации самого себя, от самомотивации.
Кроме того, мотивация бывает естественной и искусственной. Естественная мотивация - происходящая в силу естественных причин и обстоятельств, и искусственная - создаваемая людьми для целей тех или иных воздействий.
Мотивация бывает позитивная и негативная, она же мотивация «к» и мотивация «от». Позитивная мотивация, стремление, основывается на положительных стимулах или позитиве, содержащемся в самом деле. На отрицательных - негативная мотивация, избегание.
В целом мотивация относится к мягким формам влияний (в сравнении с физическим воздействием и другими средствами принуждения).
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, показывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, весьма сложны и многообразны. С одной стороны, действие человека определяется его потребностями. С другой стороны, поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
Теории мотивации к труду можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению теорий. Остановимся на некоторых из них.
1. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют следующие факторы: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами».
На неудовлетворенность работой влияют такие факторы: способ управления, политика организации и действия администрации, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов. [23, c. 69]
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых человек старается избегать.
Таким образом, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью факторам контекста в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в более лучшей ситуации эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».
2. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет людей действовать таким образом, чтобы потребность эту удовлетворить.
Потребности можно группировать по-разному. Пожалуй, самую удачную - пятиступенчатую иерархическую модель потребностей - создал Абрахам Маслоу.
Классификация Маслоу представляет следующие потребности: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самовыражении.
В соответствии с этой теорией, наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.
Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, потребности в собственном развитии). Таким образом, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. Следовательно, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности, в этом смысле являются индивидуальными. Поэтому, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей конкретного человека. [23, c. 70]
Работа, как таковая, дает возможность для удовлетворения потребностей различных уровней. Очевидно, что работа, приносящая определенный материальный доход, может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности низшего уровня, связанные с условиями и факторами безопасности и удовлетворения потребностей самого низшего уровня. Но, с другой стороны, в связи с трудовой деятельностью можно говорить о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. Поэтому, можно сказать, что трудовая деятельность в той или иной степени связана со всеми уровнями потребностей. Причем, в зависимости от личности, ее ценностных и жизненных ориентиров, эта связь индивидуальна, но может быть классифицирована и использоваться для управления мотивацией, например, различных групп сотрудников, часто даже не определяемых схожестью трудовых процессов.
3. Теория ожиданий. Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ценности ожиданий»).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.
На основании приведенных выше теорий мотивации строятся различные схемы управления мотивацией сотрудников. Исходя из специфики предприятия или учреждения, предпочтения отдаются той или иной форме управления сферой трудовой мотивации. Правильное использование мотивационных схем может весьма существенно повысить эффективность и производительность труда, понизить текучку кадров и повысить имидж фирмы в глазах сотрудников и осознание ими своей сопричастности к престижной трудовой деятельности, что также положительно сказывается на трудовых показателях.
Исследование литературы по теме мотивации труда на российских предприятиях выявило, что эта проблема изучалась многими авторами научных работ. Проблемы мотивации труда в российских организациях имеют свои отличительные особенности, которые связаны с историческими событиями в создании рыночных отношений, а также с особенностями менталитета. Для решения задачи, поставленной в рамках объекта исследования, были изучены главным образом научные труды российских исследователей.
Сравнение зарубежных и российских работ выявило, что, несмотря на применение одних и тех же теорий мотивации трудовой деятельности, разработанных главным образом западными учеными, практические методы мотивации труда на российских предприятиях и на Западе очень различаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных основ мотивации в качестве приоритетной в рамках данной работы, т.к. именно определение сущности мотивации как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.[5, c. 92]
Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.
Один из лидеров в отечественном мотивационном менеджменте Уткин Э.А. определяет стимулирование труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Аналогичное определение стимулирования труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н. согласно которому стимулирование труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Хромовских Н.Т. определяют стимулирование труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Стимулирование труда – это система внутренних и внешних движущих мотивов, которые побуждают работника к труду, которые задают рамки, методы, уровни интенсивности работы, степень затраты сил, старания, ответственности, настойчивости, которые придают ей направление для выполнения задуманных задач.
Если бы людей интересовали только деньги, которые они могут заработать, выполняя свои функции на рабочем месте, в мире не было бы баснословно богатых людей. Ведь какой смысл зарабатывать миллиард, когда у тебя уже есть миллион? Денег и так хватит на 3 жизни вперед, можно отдыхать. Но нет: человеком движет по жизни еще и интерес, азарт, возможность самореализации, и на работу он ходит не просто чтобы заработать на жизнь, но и получить некое моральное удовлетворение от деятельности.
Именно поэтому специалисты разделяют такой вопрос, как стимулирование работы персонала на 2 категории:
- Материальное стимулирование персонала.
- Моральное стимулирование персонала.
Поступая на работу в компанию, соискатель сегодня проходит тестирование и анкетирование, по результатам которых составляется мотивационный профиль сотрудника. На основе полученных данных руководитель подбирает те или иные способы стимулирования персонала, которые помогают мотивировать к работе данного конкретного человека. Как правило, материальные стимулы хорошо работают для низко- и среднеоплачиваемого звена сотрудников. Это люди, которые обычно не удовлетворены уровнем своих доходов и любое, даже ничтожное, повышение воспринимают в положительном ключе. [11, c. 84]
Иначе дело обстоит с высокооплачиваемой категорией работников компании. Когда человеку денег хватает, он начинает искать для себя новые стимулы для роста. Ему хочется работать не за тем, чтобы получать зарплату, а чтобы реализовать себя, свои таланты, сделать что-то уникальное, превзойти себя самого. Человек начинает действовать уже из интереса, а не из необходимости. И эффективность стимулирования такого рода персонала будет зависеть от того, какие возможности для личностного роста сможет предложить ему компания. Чтобы удержать подобных ценных сотрудников руководителям приходится проявлять немалую изобретательность. Нематериальное стимулирование персонала может быть выражено в следующем: подчеркивание статусности сотрудника (от обращения по имени-отчеству до личного приглашения на закрытые вечеринки, которые устраивает шеф), разделение власти: предоставление ценному сотруднику части акций компании, повышение, создание более комфортных условий работы и т. д.
1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология. - М: Финансы и статистика, 2013. - 960 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М: Академия, 2012.- 224 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. - 352 с.
4. Брукс Я. Организационное поведение.- М: Дело и Сервис, 2013.- 464 с.
5. Галенко В. П. Система управления персоналом.- М: Наука, 2012.- 458 с.
6. Гончаров В.И. Менеджмент. - М: Современная школа, 2012. - 640 с.
7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 453с.
8. Грошев И.В., Юрьев В.М.Менеджмент организационной культуры.- М: МОДЭК, 2012.- 744 с.
9. Димитриева З. Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.- М: Речь, 2012.- 240 с.
10. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. - М: Инфра-М, 2013.- 448 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. -Н. Новгород: Нимб, 2013.- 324 с.
12. Замедлина Е.А. Организационная культура.- М.: РИОР, 2013. - 128 с.
13. Кибанов А.Я. , Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация.- М: Инфра-М, 2012. - 304 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.:Инфра- М, 2013.- 439 с.
15. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю.- М: Дашков и Ко, 2013. - 224 с.
16. Кроль Л. , Пуртова Е. Управленческая культура организаций.- М: Класс, 2013.- 400 с.
17. Макарова И.К. Управление персоналом,.- М: Юнити, 2013.- 318 с.
18. Малинин Е.Д. Организационная культура и эфективность бизнеса. – М: Астрель, 2012.- 325 с.
19. Маренков Н.Л. , Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций.- М: Трикста, 2012.- 464 с.
20. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами.- Ростов н/Д: Феникс, 2013.-382 с.
21. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М: Финпресс, 2012. - 288 с.
22. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах.- М: Инфра-М, 2012.-400 с.
23. Федосеева В.Н., Капустина С.Н. Управление персоналом организации.- М.: Издательство Экзамен, 2012.- 328 с.
24. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2012.- 190 с.
25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.- СПб: Питер, 2012.- 336 с.
26. Галанова О.И. 8 самых известных теорий мотивации// Управление персоналом. - №4. – 2013. – С. 34-39
27. Голубь Р.П. Персонал - решает все! //«CHEFART». – 2013. - №3. С.17.
28. Демченко Т.В. Управление персоналом: современные подходы// Новая аптека. - №6. – 2013. – С. 36-42
29. Иванов Е.О. Чем мотивировать персонал?// Управление персоналом. - №11. – 2012 – С. 11-15
30. Павленко В.В. Оценка лояльности (шкала Терстоуна)// Управление персоналом. - №1. – 2013.- С. 12-19
