Курсовая Обучение, профессиональный рост и мотивация персонала на примере игровой компании Мегатрон

Тема данной курсовой работы: Обучение, профессиональный рост и мотивация персонала на примере игровой компании «Мегатрон».

В условиях современного рынка, когда технологии и товары имеют незначительные различия, конкурентоспособность современной организации - это, прежде всего нестандартное решение обычных задач, новые идеи, новые способы, другими словами, творческий подход. А творчество является итогом вдохновения и желания что-либо придумывать. Соответственно организация заинтересована в сотрудниках, которые работают активно и с настроением, одним словом, энтузиастах.

Данная тема особо актуальна, так как знания и навыки сотрудников компании - главный источник длительного процветания любой организации, но только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и преуспевание, уделяет максимум внимания вопросу обеспечения благоприятных условий для реализации потенциала своих сотрудников.

Таким образом, целью курсовой работы является исследование процессов обучения, профессионального роста и мотивации персонала на примере игровой компании «Мегатрон».

В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

1) осветить теоретические аспекты обучения, профессионального роста и мотивации персонала;

2) проанализировать практическое применение вышеперечисленных аспектов.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Развитие персонала в организации

Развитие персонала представляет собой подготовку сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Рассмотрение вопроса о роли развития персонала в организации малого бизнеса начнем со слов П. Друкера, определяющих значимость этого процесса: «Совершенствование - это всегда самосовершенствование. Нет ничего более абсурдного, чем предполагать, что предприятие возьмет на себя ответственность за развитие человека. Ответственность зависит от самого человека, его способностей, его усилий. ...У каждого менеджера в бизнесе есть счастливая возможность приветствовать самосовершенствование работника или удушить его, направить его правильно или неправильно. Следует специально обязать менеджера помогать всем работающим с ним в том смысле, чтобы он продуктивно направлял, сосредоточивал и применял их стремления к самосовершенствованию...».

Развитие персонала является важнейшей задачей функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Сегодня руководители начинают понимать, что достичь высоких результатов в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают необходимыми знаниями и умениями. Функция развития персонала не является внешней по отношению к организации, поскольку практически каждая организация действует в быстроменяющихся рыночных условиях, поэтому все острее стоит проблема устаревания профессиональных знаний.

Необходимость развития персонала в современных условиях вызвана следующими основными причинами:

• увеличением затрат на персонал;

• давлением со стороны конкурентов, которое требует сокращения затрат и, как следствие, более эффективного использования труда;

• технологическими изменениями, требующими новых знаний и переподготовки работников;

• ростом социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Развитие персонала в организациях малого бизнеса имеет определенные особенности.

Во-первых, функцию развития персонала нельзя рассматривать в полном объеме как в крупной компании. Если в крупной ком¬пании различают обучение и переобучение работников, а также под¬готовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов, подготовку кадрового резерва, управление карьерой, то в мелких фирмах такого разнообразия форм обучения нет. В них наиболее целесообразно обучение на рабочем месте и управление карьерой.

Во-вторых, акцент в обучении делается на специалистов и основных рабочих, а обучение руководителей и специалистов рассматривается как самообучение и саморазвитие.

В-третьих, ведется обучение эффективным групповым действиям, поскольку важна работа не отдельного специалиста, а команды единомышленников.

В-четвертых, для организаций малого бизнеса важна частота обучения, которая растет из-за постоянно меняющихся условий во внешней и внутренней среде.

В-пятых, несмотря на всю важность развития персонала, объем и качество обучения зависит от размера ресурсных возможностей организации.

Затраты на развитие персонала в настоящее время следует рассматривать как капиталовложения организации, от которых она ждет роста производительности труда и увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в развитие персонала создают условия для благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников, преданность фирме, обеспечивают преемственность в управлении.

Следует отметить, что в ходе социально-экономического исследования организаций малого бизнеса 100% руководителей указали на необходимость обучения своих работников. Эта задача остро стоит во всех организациях. Так, для организаций с численностью работников до 15 человек, находящихся на этапе формирования, потребность в обучении, прежде всего, связана с тем, что профессиональное образование большинства работников не соответствует реально выполняемой работе. Исключение составляют бухгалтеры (но и для них это часто вторая специальность). Прием на работу родственников, друзей, знакомых не сопровождается оценкой их профессиональных знаний, поэтому остро стоит вопрос о переобучении или повышении уровня квалификации. Для организаций малого бизнеса с численностью работников свыше 15 человек, находящихся на этапах роста и зрелости, обучение заключается в поддержании определенного уровня знаний, соответствующего требованиям рынка.

Организовать обучение вне рабочего места мелким фирмам затруднительно в силу их низкой доходности. Для обучения на рабочем месте нужны специалисты с большим опытом работы, а их мало и они очень загружены, так как выполняют основной объем работы в организации. Процесс обучения в основном организован для лиц рабочих специальностей (чаще всего это работа под руководством мас¬тера), а для менеджеров, агентов по сбыту организовать обучение гораздо сложнее, поскольку нужны не только тренеры-преподаватели, но и время для занятий, а также финансы. В организациях малого бизнеса с численностью работников от 15 до 100 человек, находящихся на этапах роста и зрелости, существует ориентация на набор высококвалифицированных работников. Тем не менее, постоянное изменение законодательства, совершенствование технологий, техники, изменение рыночной среды, смена направлений деятельности требуют непрерывного повышения уровня профессиональных знаний и расширения кругозора. Было выявлено, что 58,6% работников на этапах формирования и 46% на этапах зрелости организаций малого бизнеса хотели бы повысить уровень своих профессиональных знаний. Причем в организациях, находящихся на этапе интенсивного роста, число таких желающих составляет 75,9% всех работающих.

1. Базарова Т.Ю. «Управление персоналом развивающейся организации» учеб пособие \\ М.: ИПК Госслужбы, 1996

2. Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике // Кадровое дело, №7, июль 2003

3. Бобрикова Т. Особенности работы с производственным персоналом// Кадровое дело, №5, май 2003

4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997 –С. 344

5. Вайнгитейн СЮ. Основы управления в малом бизнесе. Новоси¬бирск: Наука, 1995 – С. 94

6. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партне¬рами: Учебно-практическое пособие. М.: «Элит-2000», 2002 – С. 438

7. Грачев MB. Суперкадры: управление персоналом и международ¬ные корпорации. М.: Дело, 1993 – С. 74

8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика , 1999. – С. 208

9. ДрукерП. Эффективный управляющий. М., 1994 – С. 214

10. Залесская Н. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе \\ СПб ун-т экономики и финансов, 1995 – С. 168-169.

11. Костенко И.А. «Управление кадрами в новых экономических уловиях» \\ Ярославль: Верх. Волга, 1997 – С. 144.

12. Леонова С. В. Проблемы мотивирования персонала – Киев – 2002 – С. 147

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное посо¬бие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. С. 256.

14. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 1999 – С. 52.

15. Разумнова И.И. Мелкие фирмы США: экономика и управление. М.: Наука, 1989 – С. 211

16. Рахова М. Мотивация по категориям// Кадровое дело, №7, июль 2003

17. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997 – С. 60-62.

18. Справочник сотрудника Игровой Компании «Мегатрон» - 2004г.

19. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999 –С. 384

20. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента» \\ М.: Дело, 1997 – С. 96-99.

21. Трутельников С. Н. Мотивация персонала - Формирование системы управления – М., 2003 – С. 83

22. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999 – С. 172-173.

23. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999 – С. 117-119.