Формирование целей предприятия

Когда компания находится на вершине успеха, многие её менеджеры, не говоря уже о простых сотрудниках, даже не задумываются о перспективах ближайшего будущего. А ведь, по мнению исследователей, именно в определении «места», в котором компания должна находиться в будущем, заключается одна из основных задач лидера.

В некоторых организациях, особенно небольших, планирование носит неформальный характер, в других менеджеры придерживаются чёткого порядка составления планов. В этом определяется основная цель (миссия) организации, которая конкретизируется в формальных задачах и формальных планах. Shell, Royal La Paige, Mazda – во всех этих компаниях процесс стратегического планирования носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы. Всё делается для того, чтобы удовлетворить новым требованиям внешней среды и интересам важнейших заинтересованных групп: сообществ, владельцев, акционеров.

Основополагающей функцией в менеджменте является целеопределение. Именно из целеопределения «вытекают» все остальные функции: организация, лидерство, контроль. В то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Оно не позволяет менеджменту внести ясность в неопределённое будущее или «приручить» высокотурбулентную внешнюю среду.

1. Теоретические аспекты формирования целей организации

1.1. Понятие целей и планов

Понятие целей и планов – неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов. Планирование – это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Цели и планы представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды.

1.2. Иерархия целей

Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические – решение стратегических задач.

Стратегические цели – общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.

В стратегических планах определяются действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения её ресурсов. Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер.

Тактические цели – это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы в организациях определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

Операционные цели – конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики – важная составляющая планирования, так как они конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин «появления на свет». Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний.

1.3. Характеристики целей

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение, так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер.

Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области – это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы компании.

Трудно достижимые, но реальные цели. Единственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение работы сотрудников. Контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы) – одна из задач менеджера.

Чётко определённый период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением вознаграждения. Вознаграждение придаёт целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками.

1.4. Типы и модели планирования

1. Управление по целям (УПЦ) – метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя:

Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение – ограничено во времени. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.

Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

Контроль над движением к цели. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода.

Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Многие компании внедрили в своих подразделениях УПЦ. Большинство менеджеров оценивают УПЦ как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование УПЦ позволяет менеджменту рассчитывать на получение определённых выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем.

2. Одноразовые и постоянные планы

Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. К одноразовым планам относятся в основном различные программы и проекты. Наиболее важные постоянные планы – это политика организации, принятые в ней правила и процедуры относительно таких аспектов её деятельности, как заболевание работников, отсутствие на рабочем месте, курение, дисциплина, найм, увольнение.

Во многих компаниях разрабатываются постоянные планы повышения качества продукции. Работников мотивируют на улучшение качества производимых товаров и услуг. Как правило, методы постоянных усовершенствований базируются на цикле Шуарта: план – дело – проверка – результат. Первый шаг предполагает планирование менеджмента изменений в каком-либо процессе, второй – осуществление необходимых изменений, третий – проверка результатов, четвёртый – их анализ и принятие окончательных решений. Достижение удовлетворительных результатов может потребовать нескольких повторений цикла. Собственно, цикл и не останавливается, поскольку планирование является текущим процессом и каждый член организации имеет возможность на основании анализа предыдущего опыта увеличить свой вклад в усовершенствование деятельности компании.

1. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2002. – 479с.

2. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П.Беляцкий. – Мн.: Высш.шк., 2001. – 300с.

3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – 1056с.

4. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 2-е изд.., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – 288с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768с.

6. Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 160с.

7. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – 383с.

8. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул: АлтГТУ. 1999. – 119с.

9. Международный журнал Проблемы и теории практики управления: Стратегическое планирование и развитие предприятий. - 24/4

10. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 576с.

11. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Подлесных В.И.Абакумов В.В. – СПб.: Бизнес – Пресса, 2002. – 486с.

12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 304с.

13. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 504с.