Корпоративная культура

Стратегическое управление – это такой вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует деятельность на запросы и ожидания потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление имеет ряд отличий от управления оперативного, а именно:

элементом миссия организации в стратегическом управлении является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой, а в оперативном управлении – производство товаров и услуг для потребителей;

стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, а оперативное – на кратко- и среднесрочную;

основными факторами построения системы управления для стратегического управления являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для оперативного управления – организационные структуры, техника, технологии;

при управлении персоналом стратегическое управление рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, оперативное управлении как ресурсы организации, исполнителей работ;

эффективность управления в стратегическом управлении выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны потребителей продукции и услуг и изменятся в зависимости от изменения окружающей среды, в оперативном управлении – максимизации прибыли, рациональном использовании имеющегося человеческого и производственного потенциала.

I. Теоретическая часть.

Корпоративная культура и лидерство:

1.1.Создание корпоративной культуры в поддержку стратегии.

Если в организации наблюдается несоответствие корпоративной культуры и стратегии фирмы, то реализация этой стратегии будет затруднительна, если не сказать невозможна.

Виханский А.С., Наумов А.И. выделяют 4 основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации [6, с.452]:

Игнорируемая культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру (без внесения серьезных изменений в саму стратегию)

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила к выбранной стратегии

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис 1)

Рис. 1. Основы управления организационной культурой.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации [9, с. 105].

Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности.

Мильнер Б.З. считает, что изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку [5, C. 70]. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

1.2.Составляющие корпоративной культуры и этики.

Когда корпоративный кодекс уже создан, необходимо начать его популяризацию среди сотрудников и приступить к созданию системы его исполнения. Если кодекс корпоративной этики определяет этические принципы, нормы и правила поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения поддерживает и поощряет поведение сотрудников, соответствующее принятым этическим нормам и правилам, предупреждает отклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов, помогает выявлять факты этических нарушений и соответствующим образом реагировать на них.

Внедрение этических стандартов в директивном порядке является низкоэффективным. Для того, чтобы они стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть вписаны в повседневные отношения человека и окружающего мира. Добровольное принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека, которые формируют мотивы к исполнению этических норм. Возможными мотивами соблюдения этических норм являются:страх наказания или боязнь осуждения; групповая принадлежность: профессиональная и корпоративная (страх исключения из рядов сообщества за неисполнение профессиональных этических норм); соблюдение этических норм согласно личным представлениям человека о нравственности [4, с. 115].

Индивидуальные нравственные установки являются слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов. Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. Рекомендуется принимать кодекс добровольно, а при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию.

Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений, и создается система их выявления, предотвращения и система мер взысканий. Сосредоточение внимания на контроле над этичностью поведения одновременно снижает внутреннюю мотивацию к соблюдению норм и правил. Там же, где социальный контроль затруднен (нарушения с низким риском разоблачения), вероятность нарушений остается высокой.

При внедрении этических норм в рекомендательном порядке, стоит сосредоточиться напринципах трансляции этих норм. В этом случае ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников. Принципами трансляции этических норм, позволяющими реализовать такой подход, являются:

1. Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действие корпоративного кодекса.

2. Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

3. Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особое внимание стоит уделить действиям руководителей на всех уровней: топ-менеджмент должен задавать эталон этичного поведения.

В этом варианте основным способом регулирования деловой этики в организации становится свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм, возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.

Что касается непосредственно к процесса построения системы исполнения кодекса, то структура этой системы состоит из следующих элементов:

· продвижение этических стандартов поведения;

· обучение;

· информирование, сбор и анализ информации;

· реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.

В процессе продвижения и обучения обеспечиваются знание и понимание этических норм сотрудниками организации, а информирование и реагирование обеспечивают поддержку применения этих норм в ежедневной деятельности. Рассмотрим эти элементы более подробно.

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

2. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Курс лекций / Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2011.-219 с.

3. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие / И.К. Белявский.- М.: Финансы и статистика, 2010.- 320с.

4. Божук С.Г. Стратегический менеджмент / С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик.- СПб.: Питер, 2010.-298с.

5. Бронникова Т.С. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Т.С. Бронникова, А.Г. Чернявский.-М.: ПРИОР, 2009.-124с.

6. Вествуд Дж. Стратегический менеджмент / Дж.Вествуд.- СПб.: Питер, 2008.-256с.

7. Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации / Л.Ю. Гермогенова.- М.: Руспартнер Лтд, 2009.-252с.

8. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации: Учеб. пособие / Е.Н. Голубкова.-М.: Финпресс, 2008.- 304с.

9. Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация / И.А. Гольман.- М.: Гелла-принт,2010.-400с.

10. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование / В.А. Гончарук.- М.: Дело, 2010.-248с.

11. Данько Т.П. Стратегический менеджмент: Учебник / Т.П. Данько.- М.: ИНФРА-М, 2011.-334с.

12. Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка / С. Дибб, Л.Симкин; Пер с англ. Жильцова С.-СПб.: Питер, 2001.- 239с.

13. Дихтль Е. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Е.Дихтль, X. Хёршген.-М.:ИНФРА-М,1996.-255с.

14. Ефименко А.З. Управление, информация и маркетинг / А.З. Ефименко // Экономика строительства.- 1998.-№4.-С.37-45.

15. Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления. Конкурентная политика. Контроль над качеством / А.В. Завгородняя, Д.О. Ямпольская-СПб.: Питер, 2002.-380с.

16. Замятин Б. О сущности стратегического маркетинга / Б. Замятин, И. Семенов // Российский экономический журнал.-1997.- №3.- С.52-54.

17. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Н.П. Ващекина.- М.:ИДФБИ-ПРЕСС, 2008.-312с.

18. Маркетинг: Учебник для вузов по спец. «Маркетинг», «Коммерция», «Реклама» / Н.П. Ващекин, Т.Н. Парамонова, С.М. Самарина, И.Н. Красюк.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2003 .-312с.

19. Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 1995. - 80 с.

20. О'Шоннеси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О'Шоннеси.- СПб. Литер, 2002.- 857с.