Организация управления проектами на примере компании «Спортмастер»

В последние два десятилетия сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (Project Management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства и т.д. наиболее эффективного и рационального управления изменениями. Методологию управления проектами составляют организационно– экономические механизмы общей теории управления.

Необходимость введения в программы подготовки менеджеров в школах бизнеса, университетах и даже экономических колледжах самостоятельной дисциплины «Управление проектами» была осознана в странах Запада в 50-х годах двадцатого века. К тому времени дисциплина «Управление проектами» сформировалась как самостоятельная и особая профессиональная область деятельности менеджмента. Это было вызвано массовым ростом масштабов и объемов самых разных проектов. Под понятием «успешность проекта» стали понимать, главным образом, соответствие его окончательной стоимости объему выделенных средств, при достижении определенной их экономии и получении заданного размера прибыли от реализации проекта. Именно эти причины потребовали специализации управленческой деятельности и разработки особых методов планирования, контроля сроков исполнения проектов и организации взаимодействия исполнителей. В 60-е годы компании, решающие сложные задачи и работающие в динамичных условиях, начали поиск новых методов управления и организационных структур, способных быстро приспосабливаться к изменившимся условиям. В 70-е годы все большее число компаний в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жестокой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами.

Ускорению этого процесса способствовало и широкое внедрение компьютерных систем обработки информации. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности. Сейчас трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами, или солидную компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

Роль проектов заключается в привлечении повышенного внимания; они становятся важнейшим инструментом для достижения стратегической цели организации. В условиях всемирной жесткой конкуренции многие организации для выживания следуют философии инновации, обновления и организационного обучения. Эта философия предполагает то, что является гибким и управляемым проектом. Управление проектом развивается до этапа, на котором становится профессиональной дисциплиной, обладающей своим собственным набором знаний и навыков.

Сегодня почти невозможно представить кого-либо на любом уровне организации, кто не получил бы выгоды от экспертизы в процессе управления проектом. В данной дипломной работе предлагаю на примере компании «Спортмастер» рассмотреть организацию управления проектами по открытию новых магазинов, исследовать проблемы и описать основные направления по созданию более качественного механизма организации управления проектами. Высокий темп развития возможен благодаря слаженности и четкости работы подразделений компании. Но существуют ошибки связанные с принятием решений в условиях той или иной мере неопределенности.

Необходимо отметить, что степень поставленного выше вопроса имеет низкую степень изученности. Это обусловлено целым рядом причин.

Во-первых, до перехода российской экономики на рыночные отношения, термины "проект" и "управление проектом" имели другую трактовку, нежели в современное время. Раньше, до начала структурных изменений в экономики сущность управления проектом сводилась к руководству и администрированию строительных и монтажных работ. Не проводилось никакого управления на инвестиционной и эксплуатационной фазе проекта. Практически не осуществлялось эффективного планирования на стадии реализации проекта.

Сущность контроля ограничивалось фиксированием замеченных отклонений без целенаправленного их устранения. Да и сам термин "проект" был другим. Под проектом рассматривалась система смет и чертежей, на основании которых и проводилось управление строительными работами.

Иначе говоря, проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции.

В настоящее время все организации, предоставляющие услуги по управлению проектом не имеют общих приемов и методов по управлению, что существенным образом принижает значение Управления проектом как дисциплины.

Вторая главная причина низкой степени применения методологии Управления проектом то, что на современном этапе развития российской экономики имеется целый ряд ограничений, сдерживающих распространение данной методологии управления. К ним относятся: спад производства и общее неустойчивое экономическое положение России, политическая нестабильность, спад инвестиционной активности, инфляция и другие факторы.

Менее важная причина низкого уровня востребованности методологии Управления проектом то, что руководители привыкли считать, что:

1. методы управления носят неэкономический характер;

2. большинство управленческих структур не носят проектно-ориентированный характер.

В связи с вышеизложенным, цели Дипломной работы следующие:

обобщить различные методы и структуры Управлением проектами;

подробно рассмотреть вопросы, связанные с формированием команды и планированием проекта;

проиллюстрировать это на примере организации управления проектами в компании «Спортмастер»

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ ООО «СПОРТМАСТЕР»

1.1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ «СПОРТМАСТЕР»

Ведущие специалисты в области бизнеса объявили, что «управление проектом это новая волна».

Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем: от расширения морских портов и реструктуризации больниц до усовершенствования информационных систем.

Управление проектом в компании «Спортмастер» более не используется только в каких- либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Всё большая доля работ в компании выполняется как проекты. В настоящее время заметно увеличилась важность и роль проектов для стратегического ориентирования развития организации.

Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преимущества новых продуктов. Автоматизация проектирования и производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов.

Скорость ввода на рынок новых продуктов, услуг с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду жесткой конкуренции. Потому компания «Спортмастер» использует проектные группы и методы управления проектами для как можно более быстрого ввода новых магазинов.

Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам – времени, затратам и качеству выполнения работы – доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. И для решения этих задач именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах – появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходит такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний – все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) – т.е. управлять портфелем проектов.

Внедрение системы управления проектами в организации всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. Институт разработчиков программного обеспечения и Институт управления проектами разработали модели «зрелости», прослеживающие эволюцию применения систем управления проектом в современных организациях. Рассмотрим трехфазную модель, выведенную на основе наблюдения авторов книги «Управление проектами» Клиффорда Ф.Грея, Эрика У. Ларсона. Эта модель отображает, в частности, и этапы внедрения системы управления проектами в компании «Спортмастер».

Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем. При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроется в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой-либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова. Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникают конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управления проектом. Вторая фаза: формальное применение. На преодоление первой фазы может уйти от двух до пяти лет. Во второй фазе преградами на пути успеха проекта считаются разнообразные потребности и неспособность их удовлетворить. Типичным в этой фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом. Менеджеры знают, что многие проекты выполняются одновременно, следовательно, крайне необходимо распределение по графикам ресурсов для всего множества проектов. В центре постоянного внимания оказываются промежуточные результаты работы и время выхода проекта на рынок. Высший менеджмент становится более заинтересованным в лучшем управлении проектами. Насущной становится необходимость контроля качества. Понимание клиентом или заказчиком каждого проекта становится частью культуры организации. Менеджеры проектов получают больше прав по контролю над проектами; управляющие функциональными отделами уже не так боятся отдать часть своей власти управляющим проектами. В частных беседах обсуждают вопросы эффективности структуры организации. И группа, призванная решить данные вопросы, изучает как можно преобразовать организацию в формальную матричную структуру. Больше внимания уделяется руководству проектами. Верхнее звено управления играет не столь активную роль в выборе проектов и определении их приоритетности. Трудно понять отношения между стратегическим планированием и проектами. Менеджменту требуется отступить для того, чтобы интегрировать стратегическое планирование и проекты.

1. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У. Ларсон, Управление проектами: Практическое руководство/Пер.с англ.- М.: Издательство "Дело и Сервис", 2003. - 528 ст.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Управление проектами: Учебное пособие 2-е издание, Издательство «Олега-Л», Москва, 2004. – 664 ст.

3. Пинто Дж. К. Управление проектами/ Перев. с англ. Под ред. В.Н.Фунтова – СПб.: Питер, 2004. – 464 с.

4. К. Хелдман, Профессиональное управление проектом - Москва, БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.

5. Кендалл И., Роллинз К., Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI: Пер. с англ. – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. – 576с., ил.

6. Д. Кортер, А. Марквис, Microsoft Project 2002, М., Издательство «Лори», 2002. – 641с.

7. Грегори М. Хорин, Моя первая книга об управлении проектами/ Перев. с англ. Ю.Н. Скороход – М.: Эскимо. – 2006. – 304с.

8. Кодекс компании «Спортмастер», редакция №1, М., 2001.

9. Приказы и распоряжения компании «Спортмастер»

10. Сайты Интернета:

www.projectmanagement.ru

www.spiderproject.ru

www.sovnet.ru

www.projectm.narod.ru