Диагностика организации на предмет выявления специфических особенностей ее жизнедеятельности, корпоративной культуры, элементов стиля управления и пр., в настоящее время становится все более актуальной.
Это связано с тем, что организации и предприятия в рыночных условиях стараются использовать все возможности, позволяющие повысить эффективность их деятельности.
Данная диагностика проводилась на базе ООО «Даугава».
Это торговое предприятие, занимающееся оптовыми поставками продуктов питания из Латвии в ритейлорские пермские сети, такие, как «ВИВАТ», «ДОБРЫНЯ», а также в розничные торговые предприятия Перми Пермского края.
Актуальность проведения организационной диагностики обусловлена для ООО «ДАУГАВА» тем, что за 10 лет на рынке на предприятии сформировались не то только положительные традиции, но и негативные тенденции, ограничивающие ее рост и мотивацию сотрудников. Так, руководство предприятия обеспокоено ростом текучести персонала, снижением качества работы. При этом, как и в большинстве предприятия малого бизнеса, компания далеко не всегда и не во всем сохраняет принципы работы, позволяющие ей оставаться в правовом поле, допускает нарушения финансового характера, не проводит последовательную политику в отношении всего персонала, допуская для одних возможность поведения, которое пресекается для других категорий работников. Это, например, относится к возможности безнаказанных опозданий для руководящего состава и пресекаемых штрафами для исполнительского состава работников и пр.
Поскольку в данной организации ключевую роль играют руководители, то генеральному директору, в первую очередь важно понимать, как организацию видят руководители подразделений.
Исходя из этого участие в диагностике принимали:
- директор
- коммерческий директор
- финансовый директор
- главный бухгалтер
- начальник отдела ИТ
- юрист
Все вышеуказанные лица относятся к одному сегменту персонала.
Все имеют высшее образование, находятся в возрастной категории от 25 до 35 лет, имеют стаж работы от 5 до 10 лет.
Сроки проведения диагностики охватывают период с 01.10. по 01.11 2013 года
В ходе диагностики использовались следующие методики.
- методы «метафора» и «крестовина»
- развивающее диагностическое интервью, направленное на выявление проблемного поля организации методом группировки проблем и методом построения графов, а также на выявление патологии в строении организации, в организационных отношениях и в управленческих решениях для формирования рекомендуемых моделей инновационного поведения
- коучинговая сессия с директором для определения его зоны ближайшего развития.
В целом цель диагностики - выработка рекомендаций для решения задач организационного будущего и успешного саморазвития руководителя.
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА МЕТОДОМ «МЕТАФОРА» И МЕТОДОМ «КРЕСТОВИНА»
Метод «Метафора» был использован для решения следующих задач:
- настройка контакта с участниками диагностики
- получение первое представление о проблемах организации;
- вовлечение руководителей в процесс диагностики.
Участники
- директор
- коммерческий директор
- финансовый директор
- главный бухгалтер
- начальник отдела ИТ
- юрист
Небольшое число участников определяется тем, что именно эти сотрудники формируют массу мнений, взглядов и впечатлений, референтную для директора и приоритетную для организации.
Директор отказался включать в число участников кладовщиков, водителей, экспедиторов и других работник, включая менеджеров коммерческого отдела и бухгалтеров.
комната со свободной стеной, на которую падает достаточный свет и стульями;
6 листов бумаги формата А1;
бумага формата А4;
фломастеры;
скотч.
Процедура работ
Участники в течении 15 минут рисовали образ фирмы так, как каждый ее видит. Важный критерий - чтобы всем было понятно, что именно каждый хотел сказать своим рисунком.
Сохранялся принцип анонимности автора.
На следующем этапе каждый рисунок обсуждался. Примерные вопросы:
- что хотел сказать автор этого рисунка?
-вы как видите этот рисунок
- что означает этот символ, фигура и пр.
После обсуждения совместно выясняется общая картина и преобладающие восприятия, и рисунки группируются по выделенным общим критериям.
В данном случае были выделены два смысла:
- активность и развитие
- скорость темпов расширения
На рисунках не присутствовали драматичные, критические или негативные символы.
По данным рисункам можно было сделать вывод о преобладании в организации позитивного настроения, но с элементами напряжения.
Имели место изображения вершин, улыбок, туристов на подъеме в году с тяжелым грузом.
Участниками было сформулировано следующее впечатление.
Никакая организация не бывает без трудностей, всегда есть и даже должно быть что-то вызывающее озабоченность, поэтому напряжение, присутствующее в рисунках – говорит о реальности воспринимаемых сложностей и подъем – это готовность их преодолеть.
Большое количество треугольных конструкций – символ восприятии стратегии развития.
Почти полное отсутствие символов, направленных на толкование межличностных отношений может говорить о недооценке роли внутренней жизни организации и ее корпоративной культуры.
Клиентоориентированность выражалась в том, что на рисунках присутствовали условные обозначения клиента, в виде человечков, ждущих на разных этапах или груз или путников и пр. Но они не были ключевыми фигурами в рисунках, так как основное место занимали сами изображения сотрудников компании и их действия.
Можно предположить, что направленность на клиента декларируется, но на самом деле прослеживается довольно слабо.
Вывод был сделан следующий: Итак, клиент у нас присутствует, но косвенно. Почему же он не присутствует прямо, также, как технология, оргструктура, внутренние отношения.
В ходе работы группа не демонстрировала напряжения, работала слаженно.
Методом «Крестовина»
развивались и уточнялись результаты, полученные в методике «Метафора». Работа проводилась паралльльно с предыдущим методом.
Участникам диагностики предлагалось оценить соотношение в их организации 4 ориентаций:
-на власть, иерархию в отношениях;
-на внутренние проблемы организаций;
-на инициативность, инновационность персонала;
-на рынок, клиентов.
Рис. 1. Распределение графиков участников по методу «Крестовина»
В результате был сделан вывод о том, что сами руководители организации, несмотря на общее стремление к развитию и декларированию клиентоориентированности демонстрируют на самом деле три приоритете: ориентацию на рынок и на клиента, сосредоточенность на организационных проблемах (их важность связана с возможностью дальнейшего развития) и на власти, то есть, на иерархических отношениях в компании и во внешней среди (учредители). Такое распределение может говорить о некоей размытости в понимании стратегических целей компании самими руководителями, отсутствии единого стратегического плана. Это действительно так, поскольку в компании вопрос о стратегии развития существует только в сознании директора, но никак не сформулирован в виде документа.
В целом в результате произошло совпадение рисунков и графиков.
Надо обратить внимание группы, что есть некоторая несовместимость между очень вытянутым правым нижним углом трапеции и прямым или тупым правым верхним углом ее - ведь сильная ориентация на клиента не может быть эффективной без инициативности, инновационности сотрудников. Сосредоточенность на внутренних проблемах либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме проходит реорганизация.
На рисунке 2 представлена идеальная трапеция в восприятии участников группы
Рис. 2 Идеальный вариант трапеции
2. РАЗВИВАЮЩЕЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ
С каждым участником группы проводилось индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью были анонимны. Продолжительность интервью составляла до 30 минут.
Интервью состояло из следующих разделов:
1. Общие данные, должность, выполняемые функции
2. Организация и рынок
3. Функции подразделения
4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией и т.д.
5. Отношения (позиционность) внутри организации
Результатом интервью явился сбор формулировок проблем, упущений, трудностей, препятствующих развитию бизнеса компании. Во время интервью не давалось никаких советов и решений, с помощью респондента выявлялись проблемы, выстраивались причинно следственные связи.
В результате было выявлено:
В ООО «ДАУГАВА» имеет место преувеличенный акцент на административно - командный метод управления со стороны директора и молчаливое согласие, граничащие с пассивностью со стороны финансового и коммерческого директора. Таким образом, вместо инициативного творческого управления имеет место единоначалие и исполнительская дисциплина. Главный бухгалтер находится в определенной оппозиции к директорам, так как не хочет ответственности за нарушения, но предпочитает не входит в конфликт и, если ситуация не измениться, то будет искать иное место работы.
3. ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ
Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. По выражению И. Вагина, «слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего» [3, c.12].
Для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.
Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, наверное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.
Движение слабого сигнала можно представить в виде цепочки:
источник появления - канал передачи - пороги (или пороки) восприимчивости ЛПР - последствия.
Все из перечисленного здесь присутствует объективно, субъективен только один важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала.
Таким образом, задачей данного этапа диагностики являлось создание подобных каналов.
Канализирование слабых сигналов происходило с учетом следующих трех качеств:
-сила,
