Актуальность исследования
Несмотря на наличие разработок по изучению рассматриваемого рынка и инновационных процессов, не получили должного развития методы выработки и реализации инновационных стратегий субъектов рынка медико-диагностических услуг. Кроме того, необходимо отметить два момента, усиливающие необходимость более глубокого изучения рынка медико-диагностических услуг. Это отставание России по количеству медицинских частных клиник на 10000 человек населения, низкое качество предоставляемых в них услуг и зачастую слишком высокие цены на диагностику и анализы.
Такое положение говорит о необходимости разработки новых подходов и механизмов функционирования рассматриваемого рынка. Поэтому возникает научная и экономическая задача, имеющая важное значение - задача глубокого исследования современного этапа развития рынка медико-диагностических услуг и разработки инновационных стратегий субъектов этого рынка.
В современных условиях устойчивое развитие любой экономической системы немыслимо без адекватного состояния и эволюции инновационной сферы. В свою очередь, достижение высокого уровня функционирования последней невозможно без соответствующего развития лабораторно-диагностического комплекса. В настоящее время этот комплекс работает в условиях рынка. Рынок медико-диагностических услуг в России развивается очень бурно. В него вовлечены как государственные, так и негосударственные медицинские заведения. Высокие темпы развития данного рынка, появление новых форм оказания медико-диагностических услуг определяют необходимость глубокого исследования процессов, складывающихся на этом рынке, разработки направлений совершенствования организационно-экономического механизма его функционирования.
Особенности их реализации и определяют возможность выбора конкретного типа инновационной стратегии в управлении организацией.
Эффективность инновационной деятельности организаций реально достигается только при наличии адекватных организационных структур, чем определяется необходимость их поступательного совершенствования. Кроме того, организации должны иметь амортизаторы инновационного риска: резервы основных видов ресурсов, а также целевые инновационные фонды, средства которых могут использоваться на возмещение убытков и покрытие превышения затрат.
Одним из важнейших условий успеха инновации является заинтересованность автора разработки и его готовность приложить все необходимые усилия для ее практического воплощения, что является очень эффективной формой стимулирования активности непосредственных участников инновационного процесса, создания творческой атмосферы во внутренней среде производственного объекта.
На интенсивность инновационной деятельности прямо влияет личный пример высшего руководства организации, которое своими действиями должно постоянно показывать персоналу, что оно поддерживает постоянные нововведения и само участвует в их разработке и реализации.
Необходимым условием успеха инновационной стратегии является «поддержка неудач» и умение извлекать из них полезный опыт, поскольку инновационная деятельность, сопряженная со значительным риском может быть успешной только в такой среде, где существует возможность выбора альтернативных решений. Поэтому терпимость к неудачам и готовность к ним является важной составляющей организационной культуры наиболее успешных организаций.
Цель и задачи, предмет и объект исследования
Цель диссертационной работы - разработка методологии и методов формирования инновационных стратегий медико-диагностической организации с учетом факторов развития и привлекательности рынка медико-диагностических услуг.
Для достижения данной цели автором поставлены и решены следующие задачи:
— исследовать содержание и структуру медико-диагностических услуг, особенности инноваций на рынке медицинской диагностики как основы разработки инновационных стратегий;
— сформировать систему методологических положений маркетинга медико-диагностических услуг на различных уровнях управления;
— проанализировать тенденции развития различных секторов рынка медико-диагностических услуг на макроуровне, уровне региона; выявить особенности организационно-экономического механизма функционирования медико-диагностической организации.
— исследовать процессы и технологию лабораторного франчайзинга и разработать рекомендации по его применению организациями рассматриваемой сферы.
Объектом исследования является нижегородская диагностическая лаборатория «Гемотес». ГЕМОТЕС – это 20 процедурных кабинетов с централизованной лабораторией, оборудованной по европейским стандартам; это отлаженная система логистики; это высокопрофессиональный штат; это ежедневное обслуживание более 1 000 человек и ежедневное выполнение порядка 6 000 исследований.
ГЕМОТЕС активно сотрудничает с более чем 90 частными и муниципальными лечебными учреждениями, более чем с 700 практикующими врачами.
Предмет исследования - методы анализа рынка медико-диагностических услуг и разработки инновационных стратегий на данном рынке.
Теоретическая и методологическая основа, научная новизна
Теоретической и методологической основой диссертации явились работы по проблемам исследования рынка медико-диагностических услуг и инновационных процессов , разработки инновационных и маркетинговых стратегий. В работе использованы нормативные акты федеральных и региональных органов власти, материалы Госкомстата России, данные областной статистики. Использованы методы анализа и синтеза, экономико-статистического и морфологического анализа.
Научная новизна работы состоит в разработке методологии и методов формирования инновационных стратегий медико-диагностических организаций и механизмов их реализации на рынке медико-диагностических услуг. Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором, состоят в:
- разработке классификации медико-диагностических услуг с учетом различных признаков;
-разработке процедур маркетинга медико-диагностических услуг на уровне региона
- разработке методологии формирования инновационных стратегий медико-диагностических организаций;
- выявлении тенденций развития рынка медико-диагностических услуг;
- разработке метода оценки привлекательности рынка медико-диагностических услуг региона;
- исследовании и классификации видов и процедур франчайзинга как механизма реализации инновационных стратегий на рынке диагностико-лабораторного анализа.
Практическая значимость
Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты будут способствовать решению важной задачи повышения эффективности функционирования рынка медико-диагностических услуг на основе разработки методов исследования процессов формирования инновационных медико-диагностических стратегий. Эти результаты позволяют:
— проводить исследование региональных рынков медико-диагностических услуг, прогнозировать их емкость в краткосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечить более полную и достоверную их оценку;
— создать методическую базу и формировать, исходя из конкретных условий функционирования, инновационные стратегии медико-диагностических организаций и тем самым повысить уровень обоснованности принимаемых решений в данной сфере;
— осуществлять оценку привлекательности рынков региона с целью определения целесообразности создания медико-диагностических организаций;
Основные гипотезы исследования
Гипотезы формировались с позиций как развития и уточнения результатов уже проведенных различными исследовательскими группами эмпирических исследований по инновационной активности в России, так и проверки (конкретизации) существующего выбора различных подходов к проведению государственной инновационной политики.
Ниже приведены основные гипотезы, проверявшиеся в рамках исследования.
Гипотеза 1. Существующий уровень конкуренции в целом обеспечивает необходимые стимулы к инновациям, при этом главным их ограничителем являются нестабильные условия хозяйствования.
Теоретические и эмпирические исследования свидетельствуют о существование “перевернутой U-образной зависимости” между интенсивностью конкуренции и инновационной активностью, однако остается вопрос о том, на каком именно участке этой зависимости в настоящее время находится отечественная промышленность и отдельные ее отрасли. Ряд экспертов полагают, что именно дальнейшее усиление уровня конкуренции на российских рынках будет, прежде всего, стимулировать инновационную активность. В рамках нашей гипотезы предполагается, что интенсивность конкуренции уже близка к оптимальному уровню с позиций формирования мотиваций к инновационной деятельности, а основными барьерами повышения инновационной активности обусловлены другими факторами, в частности нестабильной средой хозяйствования предприятий.
Гипотеза 2. Компания «Гемотес», реализует стратегию повышения конкурентоспособности, ориентирована на рост капитализации за счет стратегических инноваций.
Предполагается, что предприятие, реализующие стратегические инновации (в рамках стратегии повышения своей конкурентоспособности), в большей степени, чем другие, ориентированы на повышение рыночной стоимости бизнеса и динамичный рост, при этом для них характерна более значительная доля затрат на НИОКР в общем объеме затрат на технологические инновации. Напротив, предприятия, реализующие спотовые инновации (при наличии ресурсов, от случая к случаю), чаще находятся в кризисном положении, действуют в жестких условиях выживания и в основном реализуют имитационную модель инноваций (с низкой долей расходов на НИОКР).
Гипотеза 3. При разработке новых диагностических услуг характерен акцент на аутсорсинг исследований и разработок, при совершенствовании традиционных услуг– на проведение собственных исследований и разработок.
Данная гипотеза проверяется с учетом возможного влияния того, что для небольших (более мобильных) фирм более характерны продуктовые инновации, а для крупных фирм – процессные инновации, при этом в крупном бизнесе более развита внутрифирменная наука.
Проверка данной гипотезы позволяет дать комментарии по перспективам и источникам роста спроса со стороны промышленности на исследования и разработки для российских научных организаций.
1. Теоретические аспекты инновационного развития предприятия
1.1 Стратегическое управление организации
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде [24, с. 67].
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [9, с. 44]
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие: [17, с. 94]
развитие с помощью Интернета глобальной коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;
проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;
сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;
интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;
- перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;
- все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;
- ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;
- нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.
Это требует от организации оперативной выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.
Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:
примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;
со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточены в пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;
переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;
потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1
Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации
Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10, с. 148].
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.
1.2 Роль инноваций в развитии предприятия
В мировой литературе «инновация» объясняется как переведение научно-технического процесса в реальный, выраженный в новых продуктах и технологиях. С переходом России от командно-административной к рыночной экономике «инновация» стала более распространенным понятием. Появились и стали использоваться такие понятия, тесно связанные с инновацией, как «инновационная деятельность», «интеллектуальная собственность», «патент», «изобретение», «полезная модель», «промышленный образец», «товарный знак», «инновационное решение», «лицензирование», «инновационный процесс». [16, с. 49]
Инновационный процесс – совокупность последовательно осуществляемых действий по внедрению и применению научных исследований, изобретений, разработок, проектов и иного в производственный процесс, в результате которого образуются новые товары, услуги, новая технология, навыки, организационно-управленческие приемы.
Инновационный процесс преобразует нововведения из теоретической части (разработки) в практическую (применение в конкретных условиях).
Инновационный процесс – это последовательность действий по инициации инновации, при которой происходят создание новых продуктов и операций, а также их успешная реализация на рынке. В дальнейшем принимаются меры по более широкому распространению полученных результатов. [18, с. 71]
Обычно выделяют шесть элементов инновационного процесса. К этим
