Введение
Глава 1. Сущность организационной культуры предприятия
1.1 Понятие и сущность культуры организации
1.2 Подходы к анализу организационной культуры
Глава 2. Оценка организационной культуры ООО «Авангард»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ организационной культуры предприятия
2.3 Недостатки организационной культуры предприятия
Глава 3. Направления совершенствования организационной культуры ООО «Авангард»
3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия
3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Организационная культура базируется на миссии компании и целях, действиях, корректирующих поведение. Носители культуры – это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании организационная культура существует.
О наличии официальной организационной культуры можно говорить, если прописаны правила и нормы поведения. Различия в восприятии сотрудниками окружающего затрудняют сотрудничество между ними, а затем приводят к возникновению конфликтов. Изменить отношение людей к окружающему и мировосприятие зачастую очень сложно и, собственно, бесполезно. Актуальность вопросов изучения организационной культуры организации связана с ее высокой ролью в формировании сплоченного коллектива.
Объект курсовой работы – ООО «Авангард».
Предмет курсовой работы – организационная культура и имидж предприятия.
Цель курсовой работы – совершенствование организационной культуры предприятия.
Задачи работы:
- Изучить теоретические основы организационной культуры предприятия;
- Провести анализ деятельности ООО «Авангард»;
- Изучить организационную культуру ООО «Авангард»;
- Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Авангард».
Работа основана на научных, учебных и материалах Челенкова А.П., Ткаченко В.В. и других авторов. Курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения. Основная часть содержит три главы.
Глава 1. Сущность организационной культуры предприятия
1.1 Понятие и сущность культуры организации
Организационная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Организационная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.
Организационная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Организационная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.
Традиционно под организационной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений.[5, c. 29]
Например, для руководителя компании «Эконика» организационная культура — это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что нас объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе.
Директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ» определяет корпоративную культуру следующим образом: организационная культура — это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она — именно то, что делает безликую компанию уникальной Компанией.
На наш взгляд, наиболее универсальное определение организационной культуре дал Эдгар Шейн: организационная культура — это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный.[11, c. 59]
Звучит громоздко, но точнее сказать трудно. Организационная культура возникает и поддерживается ради максимально эффективного достижения целей компании, реализации ее миссии. А что еще может больше этому поспособствовать, как не внутренняя интеграция всех ее сотрудников при адаптации к окружающим внешним условиям?
Современный бизнес немыслим без организационной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом.
Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться организационная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.
Зарождение и создание новой культуры является базой для будущего развития компании. Корпоративную культуру необходимо выстраивать с самых ее основ - с ценностей. А в уже сложившейся культуре необходимо понять, что соответствует целям, ценностям и стратегии компании, а чему необходима корректировка.
Однако, организационная культура в компании может складываться и вовсе стихийно, без целенаправленного воздействия руководства компании и сотрудников отдела по управлению персоналом.
О стабилизации организационной культуры можно говорить только тогда, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство сотрудников, а также в том случае, когда она становится наиболее органичной средой существования и развития компании в целом.
В эффективных компаниях корпоративную культуру можно и нужно выстраивать с учетом целей компании и задач, которые стоят перед ней. При этом ключевую роль в формировании организационной культуры играет высшее руководство. Именно глава компании задает курс в формировании организационной культуры. Он играет роль стратега в данном вопросе. При этом директор по персоналу, менеджер по персоналу либо HR-служба выполняют роль проводников политики руководителя относительно развития организационной культуры. Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на формирование организационной культуры, ведь именно с него сотрудники берут пример.[26, c. 29]
Кроме того, зачастую в компаниях с развитой организационной культурой существует так называемый корпоративный кодекс, который выступает своего рода воплощением философии организации. В корпоративном кодексе прописаны миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации. Также данный документ позволяет значительно сократить срок адаптации новых сотрудников, поскольку новичкам понятно, что принято в компании, а что запрещено.
Необходимо отметить, что каждая компания должна самостоятельно разрабатывать этот кодекс, а не переписывать его «под копирку».
1.2 Подходы к анализу организационной культуры
Для оценки организационной культуры, сложившейся на предприятии целесообразно использовать теоретическую модель, получившую название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Для удобства диагностики, измерения и изменения организационной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типология организационной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей.[4, с. 72]
Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных холдинг. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования холдингов, были следующие: каковы главные критерии того, эффективен холдинг или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?
Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления и выделения определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов - это слишком много для постижения существа дела или практического использования в холдингах, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.
Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые холдинги считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие холдинги считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.
Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP».
