Анализ системы менеджмента туристской организации

Условия жесткой конкуренции и быстро меняющаяся неопределенная внешняя среда организации предопределили актуальность проблемы формирования стратегии управления предприятием в условиях рынка. Предприятия в данной ситуации вынуждены не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая бы позволяла им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Решение этой проблемы является в настоящее время жизненно необходимым практически для всех предприятий, так как те организации, которые смогут приспособиться к динамичной, сложной среде, будут успешно функционировать в долгосрочной перспективе, а организациям, не сумевшим адекватно отреагировать на изменения в своем окружении, грозит неминуемая гибель.

Особую актуальность данная тема приобретает для российских предприятий. Это обусловливается состоянием нашей экономики, ее особой неопределенностью в период перехода к рыночным отношениям. На актуальность темы для российских условий накладывает отпечаток то обстоятельство, что наши фирмы относительно недавно получили полную самостоятельность в принятии решений и им теперь приходится самостоятельно разрабатывать стратегию и тактику, учитывающую изменения во внешней среде и адекватно на них реагирующую.

В последние двадцать лет данная тема успешно разрабатывается в зарубежной литературе, особенно в американской, что выявляет много дискуссионных проблем в этой области.

Среди зарубежных авторов, занимающихся проблемами разработки стратегии и стратегического управления, можно выделить А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, М. Портера, Р.И. Дафта, П. Друкера, И. Ансоффа и других.

В российской литературе данная тема является мало разработанной, в основном издаются русскоязычные переводы иностранных авторов. Среди российских авторов, уделяющих внимание данной проблематике, можно выделить О.С. Виханского, А.И. Наумова, Е.Лобанову, Ш. Латтмана, Р. Фатхутдинова и других.

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей менеджмента в различных типах компаний. Данной цели подчинены задачи работы:

- исследовать особенности менеджмента в российском малом и среднем бизнесе;

- провести анализ системы менеджмента туристской организации.

1. Менеджмент в малом и среднем бизнесе

 1.1. Особенности менеджмента в малом бизнесе                      

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:

- Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

- Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

- Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

- создание структуры предприятия;

- распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1. Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.
2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.
3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.
4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.
5. Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.
6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.
7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.
8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.
2. Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент – М.:         Финансы и статистика, 2012. – 214 с.

Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент – М.: Волтерс клувер, 2012. – 432 с.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2010. – 248 с.

Ансофф И. Стратегия управления – М.: ИНФРА-М, 2010. – 132 с.

Ансофф И. Стратегический менеджмент – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента - М.: Финансы и статистика, 2011. – 488 с.

Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2010. – 246 с.

Бурганова Л.А. Теория управления - М.: ИНФРА-М, 2012. - 139 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2011. – 528 с.

Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал – 2011, №1.

Долгов А.И. Стратегический менеджмент – М.: Флинта,    2010. – 286 с.

Драчева Е.Л. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур //  Менеджмент в России и за рубежом – 2012, №4.

Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент – М.: Дашков и К, 2010. – 234 с.

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления - М.: ЭКМОС, 2012. – 462 с.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент – М.: ЭКСМО, 2010. – 432 с.

Казначевская И.Б. Менеджмент – М.: ЭКСМО, 2010. – 346 с.

Касперович С.А. Стратегический менеджмент – М.: ЭКСМО, 2010. – 195 с.

Кириченко Т.В. Менеджмент – М.: Дашков и К, 2009. – 626 с.

Комаров Е.И. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2010. – 243 с.

Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент – М.: Высшее образование, 2012. – 492 с.

Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент – М.: ЮНИТИ, 2012. – 624 с.

Купцова М.М.    Стратегический менеджмент – М.: Приор, 2010. – 184 с.

Максименко Л.С . Стратегический менеджмент – М.: КноРус, 2009. – 495 с.

Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент – М.: Проспект, 2010. – 224 с.

Малышев Н.И. Стратегический менеджмент – М.: Вузовский учебник, 2010. – 187 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.

Менеджмент / Под редакцией Максимовцева М.М. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 644 с.

Мескон М., Амберт М. Основы менеджмента/ - М.: Дело, 2011. – 232 с.

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов – М.: Альпина Бизнес, 2011. – 452 с.

Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость – М.: Альпина Бизнес, 2011. – 243 с.

Финансовый менеджмент / Под редакцией Г.Б. Поляка. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 488 с.

Шулус А. Субъекты малого предпринимательства и система его государственной поддержки // Российский экономический журнал – 2011, №6.