На сегодняшний день можно утверждать, что понятие «аналитика данных о человеческих ресурсах» (human resources, далее HR) трансформировалось от традиционного сбора и отслеживания информации о сотрудниках до современного подхода: использование данных, для того чтобы делать глубокие аналитические выводы, касающиеся дальнейшего развития организации в целом. Данные о человеческих ресурсах играют важную роль в процессе принятия стратегических, операционных и управленческих решений в бизнесе. HR-аналитика используется для решения различных бизнес-задач, что позволяет прогнозировать и решать возникающие проблемы, создавать инфраструктуру и оптимизировать бизнес-процессы в организации. В крупных организациях для этого анализируются большие объемы данных.
Для того чтобы HR-аналитика преуспела, команда должна обладать знаниями как в области человеческих ресурсов, так и в области анализа данных, а чтобы результаты и выводы были понятны не только специалистам, работающими с этими данными, но и другим людям, их необходимо визуализировать. Используя дашборды с наглядным представлением и интерактивной аналитикой, можно извлечь новые знания и улучшить показатели или даже просто ежедневно смотреть на эти данные “под другим углом”.
Грамотно разработанная панель мониторинга – это эффективный бизнес-инструмент. В настоящее время это неотъемлемая часть инструментария любого аналитика, желающего добиться максимальной эффективности от себя и своей компании, а также отличный метод демонстрации важных показателей.
Целью данной работы является разработка дашборда для визуализации данных о человеческих ресурсах в Power BI. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить функции и задачи HR-аналитики, рассмотреть ключевые HR-метрики;
- проанализировать инструментальные средства для визуализации данных;
- ознакомиться с основными понятиями и принципами разработки дашбордов;
- разработать дашборд для визуализации данных о работниках организации;
- сформулировать рекомендации по разработке дашбордов.
Объект исследования – ключевые метрики HR-аналитики.
Предмет исследования – процесс визуализации данных о человеческих ресурсах.
В первом разделе данной работы представлена теоретическая составляющая HR-аналитики, а также ключевые метрики и их значение.
Второй раздел состоит из обзора инструментальных средств для визуализации данных, шагов внедрения HR-аналитики и рекомендаций по разработке дашбордов.
Третий раздел содержит в себе описание этапов начала работы в Power BI, подготовку исходных данных и непосредственно этапы реализации аналитической панели мониторинга.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ HR-АНАЛИТИКИ
1.1 HR-АНАЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ
HR аналитика – процесс системного сбора и анализа информации в области человеческого капитала для выработки управленческих решений, решающих бизнес-задачи [16].
У HR-аналитики существуют две основные цели: предоставление инсайтов — неизвестной ранее информации, а также определение ключевых данных.
Первая цель состоит в предоставлении организации информации о ее собственных операциях, которая может помочь в эффективном управлении сотрудниками. Это инсайты, которые могут обеспечить эффективное достижение бизнес-целей компании.
Вторая ключевая функция HR-аналитики: помогать идентифицировать данные, которые организация должна сохранять. Кроме того, она предоставляет модели для прогнозирования различных способов, которыми организация может получить оптимальную отдачу от инвестиций (ROI) в свой человеческий капитал.
В целом, HR-аналитика ориентирована на то, чтобы максимально использовать огромные объемы данных о человеческих ресурсах, которые собирает большинство организаций. В компаниях часто имеется множество данных, таких как демографические данные сотрудников, учебные записи и т.д., и анализ может извлечь из них важные знания [5].
К основным задачам HR-аналитики относят:
- проведение аналитики и статистики по персоналу;
- повышение эффективности организации контроля персонала;
- построение экономичных моделей принятия решений;
- увеличение эффективности персонала;
- прогнозирование будущих проблем;
- выявление скрытых закономерностей [4].
Для лучшего восприятия необходимо рассмотреть HR-аналитику с двух аспектов:
- Внешняя сторона.
Дает понимание об общих аспектах: соотношении предложения и спроса на рынке труда, уровне зарплат, конкуренции, общей демографической ситуации и т.д. Для этого нужно анализировать ситуацию на рынке персонала, проводить сравнительные анализы эффективности управления сотрудниками в различных компаниях, оценивать потребности организации в людях и многое другое.
- Внутренняя сторона.
Описывает все процессы, происходящие с персоналом внутри компании (мотивацию, способности, эффективность): насколько эффективно происходит управление людьми, сколько пользы получает компания, какие затраты необходимо произвести для получения максимальной пользы. Поэтому главная составляющая аналитики в компании – умение удерживать и привлекать персонал компании с нужными компетенциями, оценивать факторы социального взаимодействия сотрудников и их персональных особенностей, организационной эффективности.
Компания PricewaterhouseCoopers (PwС) выделяет следующие уровни развития функции HR-аналитики:
Уровень 0: базовая работа с информацией.
Характеризуется описательной аналитикой. Занимается поиском ответа на вопрос: что анализировать?
Уровень 1: метрики и отчетность.
Расчет разнообразных коэффициентов. Ответ на вопрос: в какой мы форме?
Уровень 2: сравнительный анализ.
Бенчмаркинг. Как мы в сравнении?
Уровень 3: инсайт.
Понимание человеческого ресурса с использованием внешних и внутренних баз данных. Попытка понять, что определяет ситуацию?
Уровень 4: предсказание.
Поиск ответа на вопрос: что произойдет в будущем? Принятие решений в реальном времени.
По оценкам экспертов, большинство российских компаний находятся между вторым и третьим уровнями [5].
Также рассмотрим, какие 4 уровня HR-аналитики в компаниях выделил Джош Берсин:
- Фрагментарная отчетность по запросу.
На этом этапе данные собираются от случая к случаю, обрабатываются. Отчеты делаются разово и по запросу руководства.
- Продвинутый уровень.
Данные собираются и обрабатываются на более регулярной основе. Фокус на создании «единой точки правды» (единой платформы хранения и обработки данных, единой точки доступа к данным). Строится команда специалистов, отвечающих за аналитику. Использование специальных инструментов для аналитики. Основной задачей на этом этапе остается обслуживание «нужд» HR-отдела, а не компании в целом.
- Стратегический анализ.
Данные регулярно собираются, используются продвинутые инструменты аналитики. Фокус аналитики смещается на бизнес-цели компании. Результаты аналитики используются по всей компании. Весь HR-процесс основан на данных. Специалисты умеют работать с аналитическими инструментами в рамках необходимого.
- Интегрированность в бизнес.
Использование инструментов аналитики в реальном времени, применяются инструменты на основе искусственного интеллекта. Аналитика интегрирована с бизнесом, управлением талантами и ежедневной работой. Тестируются новые инструменты для анализа. Специалисты свободно ориентируются в аналитических инструментах [4].
Приведенная модель была построена на основании исследования рынка США. Большинство компаний, участвовавших в исследовании, оценивали свой уровень как второй. Большинство российских компаний, по мнению Джоша Берсина, сегодня находятся на первом уровне [9].
Далее рассмотрим, какие виды аналитики принято выделять.
Дескриптивная аналитика, то есть описательная – все виды отчетности, которые используются как в HR, так и в других областях управления компанией. Обычные метрики эффективности процессов, внутренний и внешний бенчмарк также относятся сюда. И вершиной данного типа аналитики являются дашборды, которые позволяют структурировать эти данные и уже на их основе принимать решения. Этот вид аналитики необходим для всех дальнейших типов аналитики.
От дескриптивной аналитики, когда она корректно выстроена в компании, можно переходить к прогнозной аналитике.
Основная ее цель, как понятно из названия, прогнозировать какие-либо события или результаты. Самый простой пример в HR – прогнозирование уровня текучести. В ритейле данный вид аналитики часто используют для планирования загрузки и т.д.
Основное отличие предиктивной аналитики и следующей за ней прескриптивной аналитики в том, что они основываются на больших данных (BigData). В этом же ее и ограничение. Предиктивная аналитика направлена на две цели. Во-первых, выявление неочевидных зависимостей. Все-таки в прогнозной аналитике количество факторов для анализа ограничено, а в предиктивной можно строить абсолютно разные сценарии и модели. Здесь уже подключается машинное обучение, разрабатываются специальные программы для чтобы выделить эти неочевидные зависимости и построить модели.
Прескриптивная аналитика – это будущее HR-аналитики, она представляет собой перспективное направление в HR-аналитике, которое позволяет разработать алгоритм будущих действий для изменения сложившейся ситуации. Например, если выявлены достоверные причины, которые приводят к увольнению сотрудника, то можно определить вариативные действия, которые необходимо предпринять, чтобы он остался (отдельно для каждого сотрудника компании). Самый известный пример данного вида аналитики не в HR – это навигатор, который позволяет нам избегать пробки на дорогах [8].
На первый взгляд использование HR-аналитики кажется простым и легким процессом. Но при детальном рассмотрении появляются сотни показателей, которые необходимо отслеживать, оценивать и анализировать.
1.2 КЛЮЧЕВЫЕ HR-МЕТРИКИ
Области приложения HR-аналитики обширны, и показатели, на которых стоит сфокусироваться, для организации зависят от отрасли, а также от характера бизнеса. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией.
KPI — это ключевой показатель эффективности. Он показывает, насколько верны ваши решения и действия. И как они отражаются на вашем бизнесе. Компания может установить от 10 до 20 KPI, в зависимости от своих целей. KPI формируется из метрик, следовательно, KPI можно считать стратегическими метриками. Это не означает, что все, что вы можете измерить в HR, является KPI. Только метрики, имеющие прямую связь со стратегией организации, можно назвать KPI [7].
Перейдём к рассмотрению основных метрик. Начинать принято с общих статистических данных, то есть с сегментации сотрудников по возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.
- средний возраст сотрудников;
Частные варианты HR-метрики:
- средний возраст сотрудников по подразделениям;
- средний возраст сотрудников по половому признаку.
Показатель помогает увеличить эффективность рекрутинга, уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе из-за разницы поколений,
сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники – инновации, развитие).
- сегментация по половому признаку;
- средний стаж работы сотрудников в компании;
Средний стаж в компании сигнализирует об удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании, при помощи данного показателя можно оценить конкурентоспособность системы вознаграждений и льгот и эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и так далее.
- средний стаж сотрудника на момент увольнения;
Показатель позволяет оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению и определить, когда требуется запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
- квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников;
Далее представлены основные показатели эффективности HR-службы.
- выполнение плана HR службы;
Позволяет определить:
- эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов;
- адекватность и достижимость поставленных целей и показателей;
- выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.
- бюджет HR службы и его структура;
Важные параметры структуры бюджета:
- затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета;
- затраты на обучение как % от HR-бюджета;
- затраты на адаптацию как % от HR-бюджета;
- затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета;
- затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета [2].
- текучесть персонала;
Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Частные варианты HR-метрики:
- текучесть персонала за период;
- текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев);
Высокие показатели увольнений в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.
3) текучесть персонала в течение 1 года после найма;
Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.
- текучесть персонала по подразделениям;
По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно — проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.
- коэффициент отсутствия на работе / абcентеизм;
Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе позволяет оперативно управлять численностью персонала, планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу,
диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников.
- средняя стоимость увольнения сотрудника;
Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.
- удержание ключевых сотрудников;
- стоимость закрытия вакансии;
Частные варианты HR-метрики:
- средняя стоимость закрытия одной вакансии;
- средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.
Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.
Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
- среднее количество заявок на одну вакансию;
Показатель отражает эффективность ваших рекрутинговых каналов и HR-бренд как работодателя, а также
ценность вашего предложения на рынке труда.
- эффективность процесса рекрутинга;
На каждом этапе отбора кто-то отсеивается менеджером по подбору, кто-то отпадает сам — анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.
- показатель закрытия вакансий;
По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.
- источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов;
Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.
Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.
Следующей группой показателей являются HR метрики по обучению и оценке персонала.
- коэффициент развития человеческого капитала;
Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
- расходы на обучение на одного сотрудника;
- доля сотрудников, получивших повышение;
- затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника;
- доля сотрудников, прошедших оценку (аттестацию);
- вовлеченность и удовлетворённость;
Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире HR-технологий стоит остро.
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников. Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников. Позволяет разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала, а также разработать планы личностного развития персонала и удержания [7].
Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.
Это процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва от общего числа вакансий.
- удовлетворенность работой HR-отдела;
Самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
- удовлетворенность службой;
- жалобы сотрудников;
- средний срок реакции на обращение и т.п.
- расчет окупаемости HR проектов;
Для просчета окупаемости любого HR-проекта обычно используют простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc. На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.
Ключевые показатели эффективности управления персоналом (KPI HR) - это показатели, используемые для оценки вклада управления персоналом в деятельность организации. Это означает, что KPI HR измеряют успешность HR в реализации кадровой стратегии организации.
Стратегия HR следует организационной стратегии. Другими словами, KPI HR отражают эффективность организации для HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей [2].
Большинство из них - простые показатели HR, которые не важно отслеживать, поскольку они обычно не привязаны к организационной стратегии.
Несколько примеров того, что часто ошибочно принимают за KPI HR:
- средняя стоимость интервью;
- средняя длина размещения;
- среднее количество часов обучения на одного работника;
- среднее количество дней отпуска на одного работника;
- среднее число неоплачиваемых отпусков на одного работника;
- стоимость компенсации в процентах от выручки;
- удовлетворение от обучения сотрудников;
- соотношение HR и численности.
Все эти измерения говорят о том, насколько эффективен HR. Это ничего не говорит об эффективности компании в целом. Ни один из этих показателей не будет непосредственно способствовать реализации стратегии организации.
