Введение
Глава 1. Теоретические основы командной работы при реализации проектов
1.1. Принципы и методы процесса развития организации
1.2. Управление командой проекта
Глава 2. Анализ системы формирования команд ООО «-»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «-»
2.2. Характеристика практики формирования команд проекта ООО «-»
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности процесса развития организации ООО «-»
Заключение
Список литературы
Приложение
В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход к явлению и категории «оценка персонала», логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена материалами и сведениями, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на тематических интернет-сайтах.
Исходя из вышеизложенного, целью настоящей работы является изучение методов и технологий процесса развития организации.
Объектом исследования является ООО «-».
Предметом исследования является возможности управления командой проекта.
Основными задачами исследования стали:
- Изучение теоретических основ проектного менеджмента и особенностей процесса развития организации;
- Изучение деятельности ООО «-» и особенностей формирования проектных команд на данном предприятии;
- Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления командами путем совершенствования метода их формирования.
Исследование включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
1.1. Принципы и методы процесса развития организации
Как указывается в изученной литературе[1], управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Действительно, ответственность за организацию команды проекта несёт только первое лицо, и его риск несопоставим с риском других членов команды. То есть, проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
Для руководства проектом, как правило, подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи).
В то же время место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей[2].
Культура команды проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников[3]:
- основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
- вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
- вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество».
О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела абсолютно не соответствует своему содержимому.
Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя - утвердить устав проекта, в котором будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т.д.
При запуске проекта следует определить конечный результат, выделить ресурсы, назначить руководителя. Любому проекту необходимо: расставить приоритеты, разъяснить значимость цели. По мере реализации проекта и расширения сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. Если компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создать отдел по управлению проектами. При желании можно принять решение об автоматизации процесса управления проектами.
Выделим стадии жизненного цикла команды проекта, которые имеют важное значение при понимании особенностей взаимодействия членов команды в разные периоды разработки проекта.
Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.
Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.
[1] Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46; Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 330 с.; Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212; Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-53; Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс , 2009. - 423 с. и др.
[2] Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2014. – С. 142.
[3] Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 75.
