Современный период жизни мирового сообщества определяется большинством исследователей как время перехода от индустриального общества к постиндустриальному (информационному). Этот переход знаменуется сменой общей парадигмы менеджмента и теории систем, новым подходом к созданию структуры организации, а также появлением принципиально новых организационных форм (кластерная и сетевая организации, виртуальная корпорация и т. д.). Происходящие изменения требуют нового взгляда на роль и значение культуры организации1. Однако в настоящее время отсутствуют научные исследования, посвященные взаимосвязи процессов организационного проектирования и реструктуризации с процессом формирования культуры организации, которые рассматриваются изолировано друг от друга. По нашему мнению, такой подход негативно сказывается на функционировании организации в целом и снижает эффективность ее структуры в частности.
Цель исследования – выяснить взаимодействие процессов создания (реформирования) организационной структуры и формирования (изменения) культуры фирмы. При этом организационная культура выступает одним из ключевых атрибутов, оказывающих большое влияние на все составляющие организационной структуры.
Задачи исследования:
- определить особенности организационной культуры;
- рассмотреть основные черты организационных структур;
- изучить взаимозависимость и взаимовлияние организационной культуры и организационной структуры.
Предмет исследования - взаимозависимость и взаимовлияние организационной культуры и организационной структуры. Объект исследования - организационная культура и структура.
1. Теоретические аспекты организационной культуры
1.1 Понятие и содержание организационной культуры
Ориентация организации на стратегическое развитие неизбежно приводит компании к формированию и развитию организационной культуры.
В современной литературе фигурирует два основных понятия в данной области «организационная культура» и «корпоративная культура». Корпоративная культура напрямую связана с понятием «корпорация» и «корпоративное управление». Данное понятие возникло в результате разделения функции менеджмента в компании: владения (акционеры) и управления (менеджеры).
Корпоративная культура означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента, которая направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании.
Участниками корпоративного управления являются три основные группы: органы корпоративного управления, акционеры и заинтересованные лица. К последним относят персонал, клиентов, поставщиков, местное сообщество, следовательно, сотрудникам отводится роль заинтересованных лиц. Корпоративная культура более обширное понятие, это культура на уровне ценностей бизнеса. Она дополняет организационную культуру, которая формируется во всех типах организации[1].
В корпоративную культуру входит восприятие общих ценностей и целей компании. То есть сюда могут относиться социально-психологический климат, качество и форму социальных связей и т.п. Как культурная общность корпорация имеет свод правил, реализующихся с помощью корпоративной этики. Корпоративная этика формирует культуру и делает корпорацию субъектом культуры.
Благодаря ей корпорация демонстрирует приемлемые для себя нормы и правила, которые в последствии формируются в концепцию социальной ответственности бизнеса. По отношению к организационной культуре корпоративная выступает в качестве элемента дополнения, благодаря которому корпорация демонстрирует свою индивидуальность на рынке. Общим для обоих понятий является наличие в структуре ценностных ориентаций, идей и установок.
Но в организационной культуре это функции и подсистемы организации, внутренняя целостность, а в корпоративной – социально-психологический климат, качество социальных связей. Анализ корпоративной культуры проводят, например, для сравнения с другими компаниями отрасли, когда необходимо выявить, что именно делает организацию привлекательной на рынке помимо финансовых показателей. В данном исследовании в качестве основного термина и предмета анализа будет использоваться организационная культура, поскольку, во-первых, она более обширна, во-вторых, это целесообразно для изучения внутренних процессов и явлений[2].
Восприятие компании как «культурной общности» появилось впервые в американском менеджменте в 80-е годы прошлого века. На смену американскому рационализму пришли харизматичные лидеры, благодаря которым компании преуспевали в бизнесе. Уникальные способности лидеров создавать успешно функционирующие команды стали ключевой особенностью предстоящих перемен в менеджменте.
Термин «культура компании» быстро вошел в словарный оборот не только теоретиков, но и менеджеров практиков. Японская экономика в то время претерпевала подъем, в результате чего получило активное распространение местная модель управления, которая на тот момент оказалась наиболее эффективной, вследствии полного вовлечения рабочих групп в процесс производства и управления. Первый этап переосмысления произошел с выходом книги профессора Уильяма Оучи «Методы организации производства.
Теория Z. Японские и американские подходы». Он разработал две противоположные модели: модель А (американская модель, в которой в центре внимания достижение основных финансовых показателей) и модель Z (система неформального управления, где движущей силой являются команды сотрудников).
У. Оучи описал эти модели как две «культуры». Это понятие означало две различные философские концепции управления, для воплощения которой необходимы конкретные действия со стороны руководства. Профессор предложил последовательные шаги для перехода от модели А к Z, подчеркнув, что этот процесс должен происходить параллельно с разработкой философии управления, то есть культурой управления. Под последним подразумевалась та среда, в которой команды из сотрудников активно вовлечены в основные процессы, что активно способствует реализации целей компании[3].
Уильям Оучи считал, что поведение работников в первую очередь зависит от культурных традиций, а не от организационной структуры. Данные мысли дали первый глобальный скачок для переосмысления существующего менеджмента на тот момент. Следующим этапом стали труды Т. Питерса и Р. Уотермана. Книга «В поисках эффективного управления» еще больше укрепила позиции значимости вовлеченности сотрудников в процесс управления.
Был обоснован тот факт, что компании с ориентацией не только на достижение финансовых показателей, но и на поддержание степени восприятия работников ценностей компании оказывались в разы успешнее. Кроме того, каждая обладала уникальными социокультурными чертами. Следует подчеркнуть два важных феномена в формировании организационной культуры:
- эффект «социокультурного сдвига» (первичные финансовые показатели становятся вторичными, то есть рассматриваются как обязательное условие успешного функционирования);
- эффект скрытых возможностей (приоритетной задачей ставится развитие и раскрытие человеческого потенциала).
Современные базовые понятия, использующиеся на сегодняшний день для трактовки понятия организационная культура, претерпели немало изменений, связанных со сменой самого образца культурного регулирования. Социальная сфера претерпела изменения: от классической школы Ф. Тейлора, М. Вебера и А. Файоля, в которой человек рассматривается как исключительно функциональное звено; до гуманистического направления, где сотрудник представляет собой в первую очередь личность. Это связано с изменениями требований к работнику.
Если раньше от сотрудника требовалась максимальная производительность посредством интенсивного использования силы и сконцентрированности на процессе, то с развитием технологий, ценность приобрели такие качества как инициативность, гибкость мышления, творческий подход к работе[4].
Информационные технологии качественно изменили не только условия труда, но и саму атмосферу рабочего процесса. Сотрудник компании сменил роль индивида на личность, которая имеет серьезный вес в функционировании всех бизнес процессов. Он требует объяснений от руководства, подвергает сомнениям устоявшиеся нормы и правила, а также имеет силу и право потребовать обоснования своего места в сложившейся организационной структуре.
На протяжении десятилетий определение понятия организационная культура претерпевала изменения параллельно с развитием новых социокультурных направлений. Большинство определений условно можно разделить на три категории:
- отражающие характер воздействия компонент на организацию;
- организационная культура как целостная категория;
- организационная культура как социокультурное явление.
1.2. Современные методы развития организационной культуры
После проведения диагностики организационной культуры можно приступать к этапу развития в случае, когда текущий профиль культуры соответствует целям компании и ожиданиям руководителя или изменения, когда профиль значительно разнится с желаемой моделью[5].
В рамках данного исследования внимание акцентируется больше на развитии культуры. В любом случае и развитие, и изменение базируется на результатах предварительного анализа, так как это служит базой для выявления элементов, которые нуждаются в модификации. В предыдущих параграфах были описаны основные способы диагностики культуры и ее особенности, которые необходимо учитывать при разработке программы развития.
В современных условиях руководство компаний имеет в распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель оргкультуры. Это могут быть, к примеру, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. Помимо понимания основных движущих сил, формирующих текущую культуру, эти меры указывают на элементы, которые нуждаются в корректировке. В основном бизнес по всему миру практикует семь ключевых инструментов.
- Лидерство. Стимулирование ролевых моделей лидеров, способов коммуникации; на основании чего они расставляют приоритеты, как организуют свое рабочее время; как происходит управление с помощью микро-менеджмента либо есть какой-то особый принцип; на кого они ориентируются, кого считают примером и т.п.
Другими словами в рамках этого инструмента на своем личном примере показывает принятые нормы как формальные, так и неформальные в отношении всего рабочего процесса[6].
Метод заключается в выявлении соответствии типов личности руководителя, стилей управления и типов организационной культуры. Каждому типу организационной культуры соответствует определенный тип личности руководителя. При несоответствии должен быть разработан активно-формирующий компонент, включающий в себя: социально-психологические тренинги, управленческое консультирование, обучающие семинары, ролевые игры и другие формы взаимодействия руководителей, сотрудников со специалистами социально-психологического профиля (социологами, психологами, социальными работниками). В результате применения активно-формирующих методов будет возможным формирование определенных лидерских качеств руководителей, способствующих реализации эффективного стиля управления.
[1] Мазур, И. И., Шапиро, В. Д., Ольдерогге, Н. Г. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / [Мазур и др.] – 4-е изд. – М.: Омега-Л, 2020. – 781 с.
[2] Ленсиони, П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Ленсиони; пер. с англ. Никифорова А. и Ильина Н.. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 224 с.
[3] Абрамова, С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» / С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук. URL: http://www.emcon.ru/420-087.html.
[4] Кунде, Й. Корпоративная религия / Й. Кунде: Пер. с англ. – СПБ.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2019. – 270 с.
[5] Агалаева, С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес – М. – 2020. № 3. – С. 4-8
[6] Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 168 с.
