Проектирование мероприятий по управлению и работе с персоналом гостиницы

Целью курсовой работы является изучение процесса проектирования мероприятий по управлению и работе с персоналом гостиницы.

Задачи исследования заключаются в следующем:

-изучить процесс кадрового планирования в рамках стратегии развития современной гостиницы,

-рассмотреть содержание оперативного плана работы с персоналом гостиницы,

-представить основы разработки оперативного плана работы с персоналом гостиничного предприятия,

-представить организационно-экономическую характеристику деятельности гостиницы «Barin Residence Centre»,

-проанализировать процесс планирования работы с персоналом гостиницы «Barin Residence Centre»,

-предложить мероприятие по совершенствованию процесса оперативного планирования работы с персоналом гостиницы «Barin Residence Centre».

Практическая значимость курсовой заключается в проведении анализа процесса планирования работы с персоналом гостиницы «Barin Residence Centre» и определении направлений ее совершенствования.

Методы исследования: сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция, классификация, обобщение, абстрагирование, конкретизация.

Поставленная цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Во введении раскрывается актуальность работы, обозначаются объект и предмет исследования, а также устанавливаются цели и задачи. В первой главе рассматривается процесс кадрового планирования в рамках стратегии развития современной гостиницы, изучается содержание и основы разработки оперативного плана работы с персоналом гостиницы. Во второй проведен анализ организационно-экономической деятельности гостиницы «Barin Residence Centre» и проанализирован процесс планирования работы с персоналом, что позволило предложить мероприятие по совершенствованию процесса оперативного планирования работы с персоналом данной гостиницы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦ

1.1. Кадровое планирование в рамках стратегии развития современной гостиниц

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов современной гостиницы. Глобальные тенденции мирового бизнеса позволяют говорить, что акцент делается даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. При таком подходе к процессу управления, расходы на персонал с уровня затрат переводятся на уровень инвестиций, и действуют общие законы управления капиталом. [8]

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать ряд факторов внешней и внутренней среды гостиницы (рис.1.1). Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий предприятия, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на разработку кадровой стратегии современной гостиницы

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Внешняя среда формируется рядом факторов, способных определять реальный и относительный уровень заработной платы, остроту конкуренции на рынке труда, месторасположение компании, структурный состав и квалификацию наличных трудовых ресурсов, качество существующей внешней системы подготовки кадров и т.д.

Среди основных внутренних факторов, влияющих на процесс разработки кадровой стратегии гостиницы, выделим следующие: [8]

• стадию развития бизнеса гостиницы (жизненный цикл предприятия);
• технологии работы гостиницы, включая систему взаимодействия с клиентами;
• уровень управления или уровень менеджмента на предприятии;
• стратегию развития гостиницы в целом.

В зависимости от жизненного цикла гостиницы можно определить основные акценты работы с персоналом, как на индивидуальном уровне, так и на уровне предприятия в целом. [13]

На стадии зарождения проекта управление персоналом еще неформальное, размытое, все дела ведутся вручную. На следующей стадии развития происходят более четкая специализация, формализация процессов, формируются технологии и методы принятия решений, новации и изменения, некоторые операции автоматизируются (расчет премий, зарплаты, ведение реестра кадров и пр.). Основная задача управления персоналом на этой стадии — поиск нужных кадров для поддержания роста, тренинг для сотрудников, контактирующих с гостями и занимающих ключевые должности, создание оптимальной структуры управления; формируется корпоративная культура, но для приверженности к ней всей команде гостиницы требуется длительное время. На стадии зрелости происходят децентрализация, расширение выполняемых функций, оргструктура становится более плоской, горизонтальной, применяются бюджетирование, проектное и матричное управление, усиливается конкуренция, большое внимание уделяется интеграции различных функций, контролю, информационные технологии широко применяются в планировании, анализе и оценке персонала. Кадровое управление на этой стадии ориентировано в большей степени на результативность, долгосрочное планирование. Стадия спада характеризуется замиранием инновационной активности, падением престижа и доверия к гостиничной компании. В этих условиях либо возникает задача реорганизации, ликвидации, либо разрабатывается стратегия вывода компании на новый цикл развития. Управление персоналом здесь концентрируется на подборе кадров (критерием приема может быть наличие новых подходов и идей), оценке результативности, управленческом консалтинге.

Что касается влияния такого фактора, как уровень управления, то менеджмент каждой гостиницы может иметь свой взгляд на управление персоналом, более того, вряд ли имеются даже два предприятия с абсолютно идентичным подходом к реализации кадровой стратегии. Это зависит от целого комплекса факторов — общего стиля управления, национальной принадлежности менеджмента, формы собственности гостиницы, даже его параметров (размера, классности и т.п.). [13]

Особое внимание в рамках работы уделим взаимосвязи кадровой стратегии и общей стратегии развития гостиницы. При анализе кадровых стратегий гостиницы становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии предприятия.

Стратегия каждого предприятия может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. [3]

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

• стратегический (от трех до пяти лет);
• управленческий (один-три года);
• практический уровень оперативного управления (до одного года).

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 12.2001 № 197-ФЗ (с из м. и до п.) // СПС «КонсультантПлюс» [Электронный ре сурс]. - Режим до ступа :http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/, сво бодный.
2. Абушенкова М.В. Современные мет оды по дбора и оценки пер сонала для гостиниц // В сборнике: Инновационный по тенциал цифровой эконом ики: со стояние и на правления раз вития. сборник на учных ста тей Международной на учно-практической конф еренции. Курск, 2021. С. 22-27.
3. Герчиков В.И. Управление пер соналом: раб отник - сам ый эффективные ре сурс комп ании. М.: ИНФРА-М, 2014. - 282 с.
4. Гостиничный менеджмент : учебное по собие / Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков ; по д ре д. Н.А. Зайцевой. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 352 с.
5. Долженкова Ю.В. Рекрутмент: на правления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. № 6. С. 36–40.
6. Жданкин, Н. Обучение пер сонала как факт ор успеха / Н. Жданкин // Управление пер соналом. - 2018. - № 18. – C. 35 – 39.
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ре сторанов (для бакалавров). М. :КноРус, 2017. - 416 c.
8. Козлова В.А. Инновационные тех нологии по дбора и адаптации пер сонала в гостиницах // В сборнике: Стратегии и со временные тренды раз вития пре дприятий тур истского и гостиничного бизнес а. Материалы IV Всероссийской на учно-практической конф еренции. Москва, 2021. С. 276-283.
9. Лаврентьев С.В. Содержание оперативного план а раб оты с пер соналом // Молодежь и на ука. 2017. № 4-1. С. 120.
10. Лаврова М.А., Серебренникова М.С. Разработка оперативного план а раб оты с пер соналом // Молодежь и на ука. 2018. № 5. С. 3
11. Лустина Т.Н., Панова А.Г. Использование со временных пер сонал-технологий в инд устрии гостеприимства (на при мере гостиничных пре дприятий город а Москвы) // Сервис plus. 2018. Т. 12. № 1. С. 32-42.
12. Можаева, Н. Г. Гостиничный сервис : учебник / Н.Г. Можаева, Г.В. Рыбачек. — 2-е из д., ис пр. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 242 с.
13. Маслов В. М. Управление пер соналом: учебник. М.: Юрайт, 2016. - 492 с.
14. Полухин С.А. Содержание и уровни кадр ового план ирования в орган изации // В сборнике: Вопросы эконом ики и управления: со временное со стояние акт уальных про блем. Материалы между народной на учно-практической конф еренции студентов, магистрантов, аспирантов, пре подавателей. Под ре дакцией Л.В. Плаховой. 2018. С. 261-265.
15. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Мотивация труд а как факт ор по вышения эффективно сти про цесса управления// Вестник ВСГУТУ. 2018. № 1 (68). С. 88-92.