Антикризисное управление персоналом АО Тагилхлеб

В современных экономических условиях для коммерческих организаций все большее значение приобретает профессиональное управление всеми системами предприятия. Система управления персоналом является одной из ключевых систем менеджмента любого предприятия, т.к. человеческий ресурс – самый сложно управляемый и сложно прогнозируемый среди всех ресурсов организации.

Экономический кризис оказывает влияние не только на организацию в целом, но и на каждого работника в отдельности, т.к. каждый сотрудник является потребителем, членом общества, которое задевают кризисные явления.

В такой ситуации для управленческой структуры любого предприятия становится актуальным вопрос сохранения наиболее ценных кадров, обеспечение для них не только достойной оплаты, но и достойных условий осуществления трудовой деятельности.

Таким образом, можно говорить о том, что тема антикризисного управления персоналом на коммерческом предприятии в нынешних экономических условиях является актуальной.

В настоящей работе рассматривается система управления персоналом в АО «Тагилхлеб» в условиях современной кризисной ситуации.

Таким образом, объектом исследования является АО «Тагилхлеб». Предмет исследования – кризисные явления на данном предприятии.

Цель работы – исследование кризисных явлений в АО «Тагилхлеб» и разработка рекомендаций по антикризисному управлению персоналом в организации.

Для достижения указанной цели в работе решаются следующие основные задачи:

• рассмотреть теоретический аспект антикризисного управления на предприятии;
• проанализировать состояние АО «Тагилхлеб» и выявить кризисные явления на предприятии;
• разработать меры по антикризисному управлению персоналом на предприятии.

Система управления персоналом в условиях кризиса затрагивается в работах многих исследователей в области менеджмента. Теоретической базой настоящего исследования стали работы отечественных исследователей Базарова Т.Ю., Кабушкина Н.И., Маслова А.К., Кибванова А.Я., в работах которых рассматриваются методы управления персоналом в целом, а также управление персоналом в условиях кризиса в частности.

Теоретическая значимость исследования состоит в обобщении и уточнении принципов и методов управления на предприятии в условиях кризиса.

Практическая значимость исследования состоит в том, что сделанные в работе выводы и предложения могут быть использованы руководством АО «Тагилхлеб» с целью повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии.

В качестве методов исследования применялись такие как анализ теоретических исследований в области управления персоналом, синтез по результатам анализа теоретических выводов и разработка на основе этих выводов практических рекомендаций, анализ экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3 глав, заключения. Содержит 6 таблицы, 3 рисунка, 8 формул, список из 52 использованных источников. Общий объём выпускной квалификационной работы – 65 страниц.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 РОЛЬ И МЕСТО СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система управления персоналом является неотъемлемой частью всей системы управления организацией. Процесс управления персоналом можно понимать, как вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом [1, с. 56].

На сегодняшний день в процессе определения понятия «управление персоналом» главный акцент делается на его вклад в развитие организации помощь в достижении корпоративных целей, как следствие сокращение издержек и рентабельность компании. Не менее важное место отводится понятиям удовлетворённости сотрудников работой их лояльности к компании. Постановка этих параметров в основу определения заставила многих специалистов пересмотреть концепции «управления персоналом» в поселение десять лет. На смену противоречивым и строго регламентированным отношениям между работодателями и работниками, пришли отношения сотрудничества и взаимодействия, которые имеют следующие особенности:

• сотрудничество в структуре небольших рабочих групп;
• в центре внимания удовлетворение потребителей;
• процедура управления персонала строится на включение персонала в процесс достижения целей компании;
• расслоение организационных иерархических структур и распределение ответственности между лидерами рабочих групп [2, с. 62].

В последние несколько лет в научной литературе наравне с понятием

«управление персоналом», часто можно встретить и другие понятия, такие как: управление трудовыми ресурсами, управление кадрами, управление трудом, управление человеческим фактором, кадровая работа, кадровая политика и т.д. Все эти понятия относятся к трудовой человеческой деятельности, управлению его поведением в организации [3, с. 34].

Следует отметить, что существуют близкие по смыслу понятия, например, «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объекты для управленческого воздействия одинаковые, разница заключается в подходе к сотрудникам, к их основному ресурсу (рабочей силе).

Именно поэтому несколько лет назад концепция управления персоналом стала интегрироваться в концепцию управления человеческими ресурсами и рассматривается как составная часть производственных ресурсов. Данный подход означает, что любая компания, опираясь на стратегию развития, может либо увеличивать человеческие ресурсы, либо сокращать, если в этом будет необходимость [4, с. 3].

Делая упор на управление человеческими ресурсами, служба персонала изменяет задачи, функции и структуру управления. Например, одной из главных функций становится развитие сотрудников (в связи с увеличением роли человеческого фактора на предприятия), а не простое закрытие вакансий. Также изменяются задачи развития персонала, появляется потребность в его оценке, внесение инвестиций в развитие персонала компании. Все эти факторы требуют изменения управленческого подхода [5, с. 20].

С точки зрения смыслового наполнения, понятие «человеческие ресурсы» связано с такими понятиями, как: «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал» и др. При этом следует отметить, что данное понятие более объемное, по сравнению со всеми остальными.

Опираясь на все вышесказанное, процесс управление персоналом

можно охарактеризовать как вид деятельности, связанный с руководством людьми, который направлен на достижение целей компании, при помощи использования человеческого труда и опыта, при учете их удовлетворенности трудом.

Опираясь на данное определение, можно выделить следующие типы управления персоналом компании [6, с. 50]:

• пассивный тип характеризуется тем, что руководство компании не имеет программы в сфере управления персоналом, а специалисты кадровой службы занимаются устранением негативных последствий, связанных с подобной политикой компании. Как правило, в таких фирмах не существует прогноз кадровых потребностей, не развита система оценки труда сотрудников, не проводится диагностика кадровой ситуации предприятия. Руководство такой компании действует по принципу экстренного реагирования, когда возникают конфликты или чрезвычайные ситуации. Эти момент они стараются уладить любым путем, часто не пытаясь понять причины их возникновения;
• реактивный тип характеризуется тем, что руководство компании контролирует все негативные состояния, связанные с процессом управления персоналом и наличием кризиса (конфликтные ситуации, отсутствие рабочей силы необходимой квалификации, низкая мотивация сотрудников на работу и т.д.). В такой компании руководство принимает все возможные меры для нормализации обстановки, пытается понять причины произошедшего. Специалисты кадровых служб такие организаций располагают средствами диагностики текущей ситуации и разработанной структурой воздействия на сотрудников в случае наступления кризиса;
• превентивный тип характеризуется наличием у кадровой службы и руководства компании большого спектра методов диагностики персонала, прогнозирования ситуации на определенный временной период (потребность в кадрах, их качественный и количественный анализ, программа развития персонала с целями и задачами), а также средствами воздействия на ситуацию. Следует отметить, что главными проблемами таких компаний, являются сложности, возникающие при разработке целевых кадровых программ;
• активный тип характеризуется тем, что руководство имеет всю необходимую информацию в сфере управления персоналом компании (прогнозы, средства воздействия на сотрудников в любой ситуации, количественные и качественные характеристики персонала и т.д.), а кадровая служба способна прогнозировать развивающуюся ситуацию, разрабатывать и внедрять антикризисные программы, вести постоянный мониторинг кадровой ситуации на фирме [49, с. 99].

Опираясь на все вышесказанное, можно говорить о том, что наиболее совершенным типом управления персоналом является активный тип. Только при его наличии руководство и служба персонала компании владеет всей информацией, имеющей отношения к сотрудникам организации, в связи, с чем оно способно делать прогнозы и предугадывать возможные риски в данной области.

В организациях управление людьми играет важнейшую роль. Без отобранных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Данное положение – основополагающее в концепции антикризисного управления. В целях роста результативности управления важно определить, какие категории сотрудников можно отнести к управленческому персоналу. По данному вопросу у исследователей пока нет единства взглядов. Одни полагают, что управленческий персонал включает всех работников аппарата управления компанией. Другие – что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к управленческому персоналу должен быть положен функциональный принцип. Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления можно отнести сотрудников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом: руководителей, их заместителей, специалистов и технический персонал [50, с. 23].

В содержание понятия «руководитель» включаются такие категории работников, как управленцы, в полной мере осуществляющие руководство компанией, всеми её подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды, и руководители отделов, служб, участков и цехов, где также реализуется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах. Также к руководителям можно отнести заместителей руководителей, которые в большой степени – дублёры руководителей.

Заместители руководителей в большем числе случаев обладают полномочиями руководителей и не только юридически, но и фактически. Руководитель является центральной фигурой системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на осуществление [24, с. 56].

Группа специалистов является вторым по значению звеном управленческого аппарата. Она включает большую часть управленческого персонала: экономистов, технологов, юристов, психологов, референтов, консультантов и т.п. Отличительная особенность этой группы – это то, что к её деятельности подходят не все, а только часть признаком управленческого труда. Первое место в их работе занимает профессионально–аналитическая стороны. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически–функциональное назначение.

Третий крупный отряд управленческих кадров – это технический персонал управленческого аппарата. Эта группа также обладает некоторыми существенными признаками управленческого труда. Технические работники по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняют отдельные задания, которые относятся к управленческой деятельности. От них зависимы чёткое прохождение информации в различных областях, доведение решения до исполнителей, а также масса мелких организационных аспектов [25].

Проведённые социологические исследования отражают снижение эффективности управления в государственных и предпринимательских структурах. Об этом заявило более 70% опрошенных [26, с. 56]. К причинам снижения эффективности управления были отнесены слабая профессиональная подготовка управленцев и несовершенная система отбора и расстановки управленческого персонала. Результаты социологических исследований, конечно, не стоит абсолютизировать и распространять на все компании, но и игнорировать их не стоит. По всей вероятности, в России не благополучным образом складывается отбор, расстановка и подготовка управленческих кадров [48, с. 56].

нет