Важность изменений в конкурентной стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соотвественно к стратегическому планированию.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие конкурентной стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть. [14, с. 61]
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную конкурентную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.
Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.
Целью данной работы является разработка стратегии развития фирмы, а именно ООО «Анвек»
Задачами данной работы являются:
- определение сущности и видов стратегии развития;
- анализ факторов влияющих на определение стратегии развития предприятия;
- выработка и обоснование стратегии развития для ООО «Анвек»
ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Сущность и виды стратегий развития предприятия
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [10, с. 54]
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; [16, с. 84]
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста: [20, с. 42]
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег. [15, с. 71]
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: [18, с.22]
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1. Аверюшкина, Т.Е. Попов, Е.В. Концептуальность инструментария брэндинга // Маркетинг. - 2001. - №2. - С.111 - 114.
2. Аверюшкина, Т.Е., Попов, Е.В. Основы брэндинга / Т.Е. Аверюшкина, Е.В. Попов. - Екатеринбург: УрО РАН, 2001. – 211 с.
3. Алпатова, Н. Экономическая разведка как инструмент стратегического маркетинга // Управление компанией. - 2001. - №6. - С.58-63.
4. Амблер, Т. Практический маркетинг / Т. Амблер. - СПб: Питер, 1999. – 178с.
5. Ансоф, И. Стратегическое управление / И. Ансоф. – М.: Экономика, 2006. – 217с.
6. Ашурков, Е. Не просто передвижение коробок… // Управление компанией. - 2002. – №6. – С 44-48.
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С.Виханский. – 2-е изд., прераб и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296с.
8. Виханский, О.С. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2010. – 312с.
9. Голубков, Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №2. - С.96 - 107.
10. Голубков, Е.П. Сегментация и позиционирование // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. – №4. - С. 124.
11. Гэбэй, Дж. Маркетинг: новые возможности / Дж. Гэбэй. Пер. с англ. К.Ткаченко. - М.: Фаир-Пресс, 2005. – 178с.
12. Ешь своих, чтобы чужие боялись. Прожорливые брэнды // Секрет фирмы. – 2009. - №46 - С.18 - 29.
13. Данько, Т.П. Управление маркетингом: Учебник / Т.П. Данько. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА. – М, 2009. – 243с.
14. Дорошев, В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие / В.И.Дорошев. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285с.
15. Иевлев, В.Ю. Товарный знак и продвижение товара на рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2009. - №3. – С. 41-57.
16. Кондинская, О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование // Маркетинг. - 2001. - №2 – С.34 - 38.
17. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - Пер. с англ. Бугаев М. и др. - 2 изд-е. - СПб: Питер, 2011. – 464с.
18. Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Бизнес-книга, 2005. – 312с.
19. Крылова, Г.Д., Соколов, М.И. Маркетинг: теория и 86 ситуаций: учебное пособие для ВУЗов / Г.Д. Крылова, М.И. Соколов. - М.: Юнити-Дана, 2004. – 152с.
20. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Ж. Ламбен.- Спб: Наука, 2006. – 215с.
21. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие / Н.Г. Каменева, В.А. Полякова. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 439с.
22. Моисеева, Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии / Н.К. Моисеева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 312с.
23. Муромкина, И.И. Использование методов маркетинговых исследований на рынке потребительских товаров: учебное пособие / И.И.Муромкина. - Н.Новгород: НКИ, 1999. – 114с.
24. Муромкина, И.И. Маркетинговые факторы успеха на региональном потребительском рынке // Маркетинг. - 2009. - №8. - С.22 - 28.
25. Муромкина, И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров / И.И. Муромкина. - Н.Новгород: НКИ, 2000. – 217с.
26. Никифорова, С.В. Стратегический маркетинг: теорияи практика / С.В. Никифорова. – Спб: Изд-во СПбУЭФ, 2005. – 321с.
27. Ноздрева, Р.Б. Крылова, Г.Д., Соколов, М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б.Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколов. - М.: Юрист, 2011. – 276с.
28. Новиков, С. Потребительский рынок России: Стратегия и тактика маркетинга для завоевания рынка // Рекламный мир. - 1997. - №11. – С.21-29.
29. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов / А.И. Панов. - М.: Юнити-Дана, 2010. – 183с.
30. Разведка рынка // Секрет фирмы. - 2002. - №27. - С. 22 - 27.
31. Розниченко, Б.А. Критический анализ критериев сегментирования // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №4 - С.З - 18.
32. Рыжкова, Т. Практика маркетингового анализа // Управление компанией. - 2002. - №6. – С.43 - 49.
33. Рыкова, И.В. Товарный знак как способ защиты прав, торговая марка как средство продвижения. История и перспективы развития // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №3. - С.95 - 115.
34. Серпилин, А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Управление компанией. - 2006. - №3 - С.18.
