Организационные конфликты службы маркетинга с подразделениями предприятия

В настоящее время наблюдается дефицит теоретических исследований в области конфликтов в системе управления. При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтов в организации и влияние их и на организацию в целом, и на индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта в сфере управления носит сугубо прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, нужно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Известный ученый С.С. Фролов, указывая на важность проблем организационных конфликтов, подчеркивает, что: «в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей» (5).

Ряд авторов (10, 12,4) отмечают, что организационные конфликты несут не только отрицательные последствия, но и положительные. Так, конфликты служат способом выражения недовольства, а в дальнейшем устранения причин разногласий, что ведет к улучшению деятельности организации.

Поэтому как теоретическая, так и практическая актуальность данной темы очень велика.

Целью курсовой работы является анализ организационных конфликтов службы маркетинга с подразделениями предприятия на примере ЗАО «Медполимер».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты организационных конфликтов службы маркетинга с подразделениями предприятия,

- проанализировать организационных конфликтов отдела маркетинга ЗАО «Медполимер» с подразделениями предприятия,

- выявить пути разрешения организационных конфликтов отдела маркетинга ЗАО «Медполимер».

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Первая глава содержит теоретические основы организационных конфликтов службы маркетинга с подразделениями предприятия, а именно: сущность, причины возникновения конфликтов в организации, организационные конфликты: понятие и сущность, причины организационных конфликтов службы маркетинга с другими подразделениями.

Во второй главе проведен анализ организационных конфликтов службы маркетинга ЗАО «Медполимер» с подразделениями предприятия: дана краткая характеристика ЗАО «Медполимр», проанализирована организационная структура ЗАО «Медполимер», проведен анализ организационных конфликтов службы маркетинга ЗАО «Медполимер», выявлены пути разрешения организационных конфликтов службы маркетинга ЗАО «Медполимер».

Глава 1. Теоретические основы организационных конфликтов службы маркетинга с подразделениями предприятия

1.1. Сущность, причины возникновения конфликтов в организации

Конфликты вокруг нас. Конфликты в личной жизни и на работе. Конфликты, где мы являемся участниками, вовлеченными сторонами или сторонними наблюдателями. Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни [16].

По значению они бывают: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

Конструктивные конфликты полезны и приводят к совершенствованию ситуацию и выводу ее на новый эволюционный виток, деструктивные конфликты носят разрушительный характер. Иногда вплоть до жертв и не только в переносном смысле. Главное научиться управлять конфликтами и переводить их в конструктивное русло.

По сферам разрешения конфликты делятся на деловые и личностно-эмоциональные. Сторонами в деловых конфликтах бывают руководитель и подчиненный. Одной из функций управленцев различного уровня является разрешение конфликтных ситуаций. Однако, незнание руководителями причин возникновения конфликтов в деловой сфере и способов их разрешения подчас приводит к тому, что именно они являются инициаторами возникновения конфликта, которого могло бы и не быть [15].

В оперативной деятельности руководители могут использовать конфликтогены, которые и являются «провокаторами» конфликта.

Конфликтоген - это слова, действия или бездействия могущие привести к конфликту.

В книге В. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» выделены три основных направления ошибочных действий руководителей [5]:

1. Нарушение служебной этики

• Проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным
• Невыполнение обещаний
• Нетерпимость к инакомыслию
• Зажим критики
• Ущемление прав подчиненных
• Злоупотребление служебным положением
• Поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя
• Утаивание информации, манипулирование ее и т.п.
• Сознательное провоцирование конфликта между подчиненными (принцип «разделяй и властвуй»)

2. Нарушение трудового законодательства
3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда • Ошибки в применении поощрений и наказаний

• Недостатки в распределении работ между исполнителями
• Формирование системы оплаты, нарушающей принцип «вклад-оклад»
• Не использование «кадрового резерва» в угоду приглашению дорогостоящих специалистов «с рынка»
• Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного
• Неконкретная (огульная) критика
• Нечеткая формулировка в постановке задач
• Отсутствие информации
• Недооценка мотивирования, как средства управления персоналом
• Психологическая несовместимость: фактическая (ценностный уровень) и мнимая (зависть) [5].

Утаивание информации, искажение ее, трансформирование и, как следствие, провоцирование возникновения слухов в последнее время встречается все чаще и чаще. Придуманная Родшильдами фраза «Кто владеет информацией, тот владеет миром» не только сделала их имена бессмертными, но и следование этому принципу позволило им обогатиться.

В качестве рекомендаций руководителям можно дать следующие полезные советы [14]:

1. Руководитель должен помнить, что управление людьми начинается с управления собой
2. Не уважая другого, не добьешься уважения с его стороны
3. Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях
4. Учитывайте ожидания подчиненных

Что ожидают подчиненные от своего руководителя [13]:

1. Знания дела
2. Умения наладить работу
3. Видения перспективы
4. Хорошего заработка
5. Вежливого отношения к себе
6. Уважения

Какие шаги на пути разрешения конфликта должен сделать любой руководитель [6]:

1. Необходимо приступать к разрешению конфликта немедленно.
2. Определите ИСТИННЫЕ причины возникновения конфликта.
3. В общении с конфликтующей стороной соблюдайте следующие правила:

• Проявляйте выдержку.
• Выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, дайте возможность выговориться, «выплакаться».
• Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча», не делайте оргвыводов, выслушав только одну из сторон.
• Проверьте все факты, осмыслите ситуацию и только потом принимайте меры
• Никогда не переоценивайте степень своей информированности.

Довольно часто в разрешение конфликтных ситуаций вовлекаются сотрудники HR- подразделения от специалиста по персоналу до директора. И в последнее время все чаще подобная посредническая деятельность называется «Медиаторство». Медиация — один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Она существовала издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций. Медиация как общественно значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х годов прошлого века, а медиатор - посредник на переговорах в конфликте, споре или профессиональный переговорщик [9].

К HR-специалисту, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

1. Объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;
2. Стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;
3. По-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;
4. Одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;
5. Сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;
6. Оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль его выполнения [2].

Бывают ситуации, когда HR-специалист должен не дожидаясь обращения от конфликтующих сторон сам вмешаться в конфликт.

Оперативное самостоятельное вмешательство HR-специалиста в конфликт возможно в ситуациях, когда [3]:

1. Происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;
2. Одной из сторон интенсивно применяется насилие;
3. Кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;
4. Конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);
5. Стороны не пришли к согласию, а у hr-специалиста есть возможность (ресурсы) удовлетворить интересы обеих сторон. Для того чтобы быть медиатором HR-специалист должен обладать определенным уровнем квалификации или компетенциями:

Набор знаний, навыков и личностных характеристик необходимых для разрешения конфликта и примирения конфликтующих сторон иногда называют конфликтологической компетентностью. Хотелось бы привести некоторые из них [12]:

1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.
2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации.
3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.
4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.
5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями.
6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.
7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.
8. Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты.

1. Трудовой кодекс РФ. Часть вторая / Федеральный закон РФ от 26 декабря 2001 г. – Ст. 246
2. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – Мн: Адукация и выживание, 2009. – 304 с.
3. Козер Л. Функции конфликта.-М., 1998. – 245 с.
4. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов / В.И Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 446 с.
5. Мириманова М.С. Конфликтология/ Учеб. – Академия, 2013. – 326 с.
6. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: Учеб. пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб.: Речь, 2012. – 297 с.
7. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. – 2-е изд. доп. и перераб. – СПб.; Питер, 2013. – 639 с.
8. Ратникова В.П. Конфликтология: Учебник для вузов / В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; Под ред. В.П. Ратникова. – М. – Юнити – Дана, 2011.-512 с.
9. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М.: Прогресс, 2010. – 336 с.
10. Фролов С.С. Социология организации. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 504 с.
11. Экономика труда: социально трудовые отношения: Учеб. для вузов / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен. – 2010. – 736 с.
12. Взаимодействие между подразделениями маркетинга и продаж. Режим доступа: www.sostav.ru.
13. Конфликты в организации. Режим доступа: rb-edu.ru.
14. Маркетинг против продаж: межотдельный конфликт. Режим доступа: adme.ru.
15. Организационный конфликт. Режим доступа: k2x2.info.
16. Проблемы объединения маркетинга с другими подразделениями. Проблемы кастомизации. Режим доступа: www.business2business.ru.
17. Шерягин В. Как оценить работу отделов маркетинга и продаж // Профессиональный журнал коммерсанта. Режим доступа: kom-dir.ru.