Дипломная Кадровое обеспечение деятельности организации ФКУ СИЗО

Введение

1 Теоретические аспекты кадрового обеспечения деятельности организации

1.1 Сущность и содержание кадрового обеспечения деятельности организации

1.2 Механизм кадрового обеспечения деятельности организации

2 Анализ кадрового обеспечения деятельности организации ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Анализ кадрового состава и движения кадров

2.3 Оценка эффективности кадрового обеспечения деятельности организации

3 Совершенствование кадрового обеспечения деятельности организации

3.1 Мероприятия по формированию трудового потенциала ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое обеспечение организации является важным аспектом ее успешной работы и развития. Актуальность темы обусловлена тем, что правильное формирование и управление кадрами в организации является одним из ключевых факторов, определяющих ее успех и конкурентоспособность.

Кадровый потенциал организации определяет ее способность привлекать, удерживать и развивать высококвалифицированных сотрудников, а также эффективность выполнения поставленных задач. В связи с изменяющимися условиями рынка труда и требованиями потребителей, также возникают новые требования к профессиональной компетенции и опыту сотрудников, что делает проблему кадрового обеспечения более актуальной.

Кадровое обеспечение организации - совокупность мер, направленных на формирование, обучение, управление и развитие кадрового потенциала организации. Кадровое обеспечение является одним из ключевых аспектов успешной деятельности организации, поскольку от правильно подобранного, обученного и мотивированного персонала зависит ее эффективность и конкурентоспособность на рынке.

Правильное управление кадрами включает в себя регулярное планирование и анализ кадровых ресурсов, поиск и подбор персонала, оценку эффективности работы, мотивацию и развитие сотрудников, что позволяет обеспечить стабильность и успешность организации в долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка и внедрение мероприятий, направленных на совершенствование кадрового обеспечения организации ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучение теоретических аспектов кадрового обеспечения деятельности организации;

- анализ кадрового обеспечения деятельности организации ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области;

- разработка мероприятий по формированию трудового потенциала ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

Объектом исследования является организация ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе кадрового обеспечения деятельности ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

Теоретико-методическая основой данного исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, законы и нормативные акты Российской Федерации. При проведении исследования были применены следующие методы: теоретические: анализ и синтез научных трудов по проблеме исследования; анализ локальных документов ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, посвященных проблемам кадровой работы; обобщение, систематизация опыта по проблемам совершенствования кадрового обеспечения; эмпирические: прогнозирование, мониторинг показателей, сравнение; статистические: методы описательной статистики, методы статистического анализа, графический и табличный методы, наблюдение, вторичный анализ документов.

Информационную базу исследования составили официальные статистические данные, официальная информация о деятельности ФКУ СИЗО- 6 ГУФСИН России по Свердловской области.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадрового обеспечения деятельности организации, внедрение которых в практическую деятельность ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области может

способствовать повышению эффективности деятельности учреждения. 

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3 глав, заключения. Содержит 27 таблиц, 14 рисунков, 6 формул, список из 40 использованных источников. Общий объём выпускной квалификационной работы – 75 страниц.

В настоящее время сложилась необходимость эффективного формирования системы кадрового обеспечения, так как кадровое обеспечение любого предприятия охватывает многие сферы его деятельности. Следовательно, от квалифицированной организации системы кадров зависит множество аспектов эффективности и результативности бизнеса.

Кадровое обеспечение - это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам основным целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации [8, с. 112].

Перед тем, как подойти к исследованию конкретных методов и методик кадрового обеспечения, следует отметить, что каждая организация при отборе персонала имеет специфичную систему критериев, при соответствии которой, кандидат может в принципе участвовать в отборе. При составлении требований наниматель определяет, какими навыками, знаниями, квалификацией, практическим опытом должен обладать потенциальный исполнитель, описывает присущие «идеальному» кандидату качества и черты характера. Чем более точно будут определены эти минимальные требования к кандидату, тем более качественным будет отбор. Кроме того, при установлении детальных минимальных требований к кандидатам, снижается субъективность их оценивания.

Обобщая, можно сказать, что кадровое обеспечение - это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.

Это определение является более детальным и раскрывает сущность кадрового обеспечения, потому что, во-первых, под формированием подразумевается несколько процессов в зависимости от этапа работы с персоналом. Это может быть цепочка поиск - отбор - подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть дальнейшее совершенствование кадрового состава, которое ведет к раскрытию потенциала. Во-вторых, соответствие количественных и качественных критериев важно для развития организации в целом. В-третьих, совершенствование кадрового потенциала необходимо для обеспечения организации кадрами не только на данный момент времени, но и на перспективу; а этого можно добиться не только при помощи привлечения новых людей, но и посредством развития и использования потенциала имеющихся сотрудников.

Главная цель кадрового обеспечения в управлении персоналом это чтобы обеспечить организацию кадрами, а также эффективное использование, профессиональное и социальное развитие [9, c. 28].

Факторы формирования и использования кадрового обеспечения управления персоналом организации - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала [22, c. 16].

Сущность воздействия управления персонала на кадровую безопасность организации представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Направления влияния персонала на кадровую безопасность организацию [10, c.11]

Существует несколько основных факторов кадрового обеспечения организации:

персонала, а также ее совершенствовании кадровая безопасность организации увеличивается.

В-третьих, контроль со стороны руководства. Контроль нужен, прежде всего, чтобы проверять выполняемые регламенты, режимы, приказы, нормативы. Данные меры устремлены не на ограничение работников, а на воспитании в них корпоративных и этических норм, требуемых организацией. Также эти мероприятия минимизируют возможность нанесения экономического ущерба организации. Для проверки персонала при приеме на работу необходимо применять несколько методик и инструментов, которые позволяют обнаружить неблагонадежность персонала.

Обеспечение управление персоналом в системе кадрового обеспечения организации должно отвечать принципам:

- непрерывности - реализация мер по обеспечению безопасности в управлении персоналом;

- комплексности - применение всех средств защиты персонала во всех структурных подразделениях организации и на всех этапах ее деятельности;

- своевременности - обеспечение кадрового обеспечения с использованием упреждающих мер;

- законности – обеспечение кадрового обеспечения на основании законодательства РФ и других нормативных актов;

- экономической целесообразности - сопоставление возможного ущерба и затрат на обеспечение всей безопасности управления персоналом;

- взаимодействию и координации - осуществление мер обеспечения кадрового обеспечения на основе четкой взаимосвязи соответствующих подразделений, служб и ответственных лиц [4, c. 37].

Таким образом, чтобы построить эффективную систему кадрового обеспечения в организации и ее адаптацию к внутренней среде необходимо соблюдать все нормы, ценностные ориентации персонала, идеологию, стиль руководства и принципы мотивации.

Например, эффективность деятельности пенитенциарной системы напрямую зависит от состояния кадров, стабильности коллективов сотрудников, уровня их квалификации, опыта работы, нравственных и деловых качеств. Практика показывает, что упущения вработе учреждений пенитенциарной системы, чрезвычайные происшествия, коррупция, осложнения оперативной обстановки тесно связаны с недостатками в кадровом обеспечении их деятельности.

Персонал пенитенциарной системы — это совокупность граждан Российской Федерации, заключивших контракт с учреждением. Персонал выполняет производственные или управленческие операции и обладает качественными характеристиками, которые необходимы для достижения целей учреждения уголовно-исполнительной системы.

Учитывая задачи, которые решает персонал пенитенциарных учреждений, условия его работы признаются исключительно сложными, а труд весьма важным и нужным. Персонал учреждения формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение изагрузку работников. Работа по кадровому обеспечению включает, прежде всего, набор, отбор, расстановку кадров, профессиональное обучение личного состава, проведение аттестации сотрудников, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, введение в должность, формирование резерва персонала

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, главными задачами управления персонала пенитенциарных учреждений считаются эффективное кадровое обеспечение как элемент общей системы управления организацией.

Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения [14, с. 99]. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации, с помощью поэтапного подхода.

На первом этапе проводится кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, как одно из важнейших направлений кадрового менеджмента, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Параллельно проводятся прогнозы обеспечения организации персоналом.

Второй этап набора и отбора персонала также играет важную роль, так как на важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового менеджмента. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (капитал, труд и земля), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность [14, с. 89].

В настоящее время многие предприятия перешли к активным методам поиска и отбора персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель лично занимался отбором персонала без помощи кадровых служб, полагаясь на свою интуицию и опыт и, учитывая рекомендации с прежнего места работы. В связи с этим возникало много ошибок, что приводило к увольнению работника, а процесс отбора повторялся снова. Поэтому данный подход в современных условиях стал неэффективным в обеспечении организаций квалифицированным персоналом и дорогостоящим, так как отбор персонала требует больших финансовых затрат.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [4, с. 67].

Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы процесса отбора и оценки персонала [15, с. 109]

Анализируя принципы, представленные в таблице 1 можно сделать вывод, что главная задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов [14, с. 167]. 

4. Определение личностных и деловых качеств, предъявляемых к кандидату

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации

Таблица 1 – Основные принципы отбора персонала [19, с. 89]

Оценка кандидатов для найма должна быть построена так, чтобы персонал был оценен согласно определённым требованиям, представленным в таблице 2. Рассмотрев требования к оценке кандидатов, представленные в таблице 2 можно сказать, что их соблюдение способствует эффективному и качественному отбору кандидатов. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Таблица 2 – Основные требования к оценке кандидата [11, с.109]

Развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. Чаще всего рассматриваются три основных концепции отбора персонала, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Концепции отбора персонала [17, с. 142]

Каждую концепцию, представленную на рисунке 2 можно охарактеризовать следующим образом:
а) В случае концепции «соответствия» предполагается найм кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, в которой опыт и ценности соответствуют её настоящей деятельности.

Концепции поиск «новой крови» отдают предпочтения предприятия, для которых необходимы очевидные изменения. Так как там либо произошли финансовые кризисы, резкие перемены в маркетинговых условиях или конкурентных позициях, либо произошёл выпуск новой продукции, сменилась политика сервисной линии. Позитивность данной концепции заключается в приливе новых идей, решений, которые возможно будут эффективны для предприятия. Но при этом «новая кровь» не всегда единственно возможный и эффективный способ выхода из перечисленных ситуаций. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

б) Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» сконцентрирована на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во 

3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых

внешней среде требуют от работников всех иерархических уровней профессиональную гибкость, умение включаться в различные рабочие программы внутри организации и таким образом продвигать себя профессионально. Поэтому при найме решающим фактором становится способность будущего сотрудника адаптироваться ко всему новому. При этом методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать сотрудников обоих типов, одни из которых будут выполнять жёсткие, не требующие разнообразия функций задания, другие – привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

в) Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон. С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам. И при демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того [19, с. 88].

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата. Поэтому, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

В настоящее время поиск и отбор персонала рассматривается как функция кадровых служб, что видно на рисунке 4. Таким образом, по данным, представленным на рисунке 4 можно точно сказать, что кадровая служба – это структурное подразделение предприятия, призванное управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики, одной из функций которого является отбор и оценка персонала.

Рисунок 4 – Функции кадровых служб [14, с. 113]

При этом эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники [17, с. 141]. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. Проанализировав особенности отбора и оценки кандидатов для найма в российской и международной практике можно сделать вывод о том, что история становления системы отбора кадров начинается с периода формирования рабовладельческих государств (4-5 тыс. лет до н.э.) и продолжается по настоящее время. Данный процесс прошёл три этапа становления, на каждом из которых совершенствовались технологии, методы и условия отбора. В настоящее время работники признаются основным источником прибыли и эффективного развития организации, что требует более тщательного, обдуманного и целенаправленного отбора персонала.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [17, с. 109].

Набор обычно ведут из внутренних и внешних источников. При внутреннем наборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

- отбор наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;

- привлечение работников организации к конкурсу с помощью информирования об открытых вакансиях и условиях участия;

- важным условием для замещения вакантной должности более подходящей кандидатурой, является наличие большого количества претендентов, отвечающих минимальным требованиям [14, с. 86].

Достоинствами внутреннего набора являются:

- предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;

- формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

- ограничение текучести кадров;

- сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств;

- сокращение затрат на наем;

- повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе.

При этом данный источник имеет ряд недостатков в виде застоя новых идей и угрозы возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников.

Вторым источником набора персонала является набор с внешних рынков труда, что неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «новая кровь».

К средствам внешнего набора относятся:

а) Набор среди своих сотрудников. Привлечение кандидатов на открытую вакансию по рекомендациям знакомых и родственников уже работающих на фирме, а также бывших сотрудников организации.

б) Кандидаты, самостоятельно занимающиеся поиском работы, без обращения в агентства и службы занятости, которые сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

в) Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.

г) Учебные заведения. Многие предприятия ведут набор кадров из числа выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляющих энергичную с необходимой профессиональной подготовкой рабочую силу.

д) Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществляют в них поиск при минимальных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, так как не все регистрируются в службах занятости.

е) Кадровые агентства, частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов- работодателей.

ж) Услуги временного персонала. Кадровые агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником на временной основе на условии лизинга персонала [10, с. 114].

Внешний набор обладает достоинствами, основными из которых являются: выбор из большого числа претендентов; уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива; уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.

Но имеются и недостатки, а именно относительно долгий период привыкания нового сотрудника; возможное ухудшение морально- психологического климата в коллективе; эффект «кота в мешке», первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что большинство недостатков в наборе внутренних кандидатов являются достоинствами внешних замещений, и наоборот. А базис успешного набора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников набора на вакантные должности.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления отбора [19, с. 108].

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

- законодательные ограничения. В ходе привлечения работников работодатель придерживается минимальных требований, устанавливаемых государством (запрет на дискриминацию по половому, расовому, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке труда. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

- месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать; диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

- кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм);

- образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы.

После создания необходимого резерва персонала, происходит отбор кандидатов на открытые вакансии.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены требования, которые рассмотрены в таблице 3.
Таблица 3 – Требования к критериям, представленным кандидатам [11, с. 87]

Требования, представленные в таблице 3, позволяют определить критерии, которые помогут как кандидату, так и самой организации качественно, достоверно и в полном объёме донести друг до друга необходимую о себе информацию.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

- пол и возраст кандидата;

- демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

- образование;

- специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

- опыт (стаж работы в определенной должности);

- медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

- психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

- деловые качества (ответственность, организованность, внимательность);

- моральные качества (инициативность, настойчивость, честность, тактичность) [20, с. 68].

В прошлом отбор персонала на Западе, а на некоторых предприятиях России и сегодня, считался достаточно простым делом. Руководитель предприятия лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства).

Однако, начиная с конца ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами [21, с. 87].

В зависимости от источников набора выделяют различные методы (ступени) отбора, представленные на рисунке 5.

Рисунок 5 – Методы (ступени) отбора кандидатов для найма на работу [19, с. 109]

Набор и отбор персонала в работе учреждений пенитенциарной системы - очень важные процедуры. В процессе предварительного изучения личности кандидата выясняются состояние его здоровья, соответствие имеющегося унего образования испециальной подготовки требованиям, предъявляемым к должности, на которую он принимается, деловые, личные и нравственные

качества. Начальник колонии рассматривает поступившие документы и при положительном решении передает их вкадровое подразделение для направления его на военно-врачебную комиссию для определения годности к службе в уголовно-исполнительной системе. При отсутствии сведений, препятствующих приему кандидата на службу вуголовно-исполнительную систему, а также признании его ВВК годным к этой службе кандидат пишет заявление о приеме на службу в уголовно-исполнительную систему.

Введение в должность. Это мероприятие помогает новым сотрудникам адаптироваться по службе, изучить требования, которым он должен соответствовать, изучить нормативную базу, на которой будет основываться его работа. В колонии составляются планы на вхождение вдолжность, в которых указывается мероприятия, который должен выполнить сотрудник,

сроки выполнения и отметка об этом. Далее назначается испытательный срок предварительная отборочная беседа

заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты

собеседование (беседа по найму)

медицинский осмотр

проверки рекомендаций и послужного списка

тесты по найму

и после его прохождения с положительным результатом сотрудник официально назначается на должность. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей — шести месяцев.

Решение об установлении испытания и его продолжительности принимается заместителем начальника колонии по кадрам и воспитательной работе, имеющим право приема на службу. Основными причинами невысокой действенности системы адаптации молодых сотрудников являются:

- формальный подход к проведению испытательного срока и стажировки со стороны руководства колонии и особенно наставника из-за отсутствия заинтересованности в результатах деятельности;

-  неудачное и необоснованное назначение наставника;

-  незнание наставниками форм и методов обучения.

Современные методы совершенствования кадрового обеспечения пенитенциарной системы основаны на активном использовании возможностей рынка труда, формировании кадровой политики, совершенствовании механизмов инновационного развития технологий управления кадрами в учреждении.

Методы совершенствования кадрового обеспечения пенитенциарной системы базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления кадровыми ресурсами. Наиболее распространенными методами кадрового обеспечения пенитенциарной системы являются: наставничество, аттестация, кадровый резерв и развитие корпоративной культуры.

Наставничество является одним из ключевых звеньев воспитательной

работы, которая проводится с молодыми сотрудниками. Наставничество обеспечивает единство обучения и воспитания молодого сотрудника и органически соединяет профессиональное обучение, формирование правосознания, самовоспитание, гражданско-патриотическое, умственное, физическое и эстетическое воспитание молодых сотрудников. Наставничество обеспечивает комплексный подход к каждому сотруднику в отдельности [15, с. 78].

Аттестация персонала призвана оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации заключается в выявлении резервов повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. В большинстве учреждений пенитенциарной системы оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных учреждениях каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования ив промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда иобязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. В результате проведения аттестации формируется кадровый резерв, он направлен на увеличение и эффективное использование кадров учреждения.

Кадровый резерв включает в себя группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, и отвечающих требованиям, предъявляемым к той или иной должности, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Как имногие другие технологии кадровой работы, работа срезервом является комплексной и активно используется в учреждениях пенитенциарной системы. Ключевым моментом совершенствования кадрового обеспечения пенитенциарной системы является оценка методов его регулирования иразработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы мотивации трудовой деятельности персонала [30, с. 97].

Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала к высокоэффективному труду — это одно из основных направлений развития кадров пенитенциарной системы. В учреждениях пенитенциарной системы на сегодняшний день среди разнообразных мер внешнего мотивационного воздействия на персонал административной мотивации отводится существенное значение.

Через экономические стимулы осуществляется экономическая мотивация. Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в учреждении. Она может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Статус сотрудника учреждения пенитенциарной системы сегодня очень низкий [21, с. 145].

Многие из сотрудников не считают службу в пенитенциарной системе престижной, а общественную и социальную значимость выполняемых ими должностных обязанностей соответствующей размеру получаемого денежного довольствия. Таким образом, усиление мотивации служебно-трудовой деятельности каждого сотрудника пенитенциарного учреждения играет ведущую роль в развитии кадрового обеспечения.

Следует отметить, что пенитенциарной системе вцелом присущи следующие недостатки:

- в кадровой работе используются устаревшие и малоэффективные технологии управления персоналом; - не разработаны эффективные методики перспективного планирования потребностей вкадрах, при их составлении не учитывается прогноз состояния оперативно-служебной обстановки, социально-демографические показатели в регионе и другие факторы;

- не создана эффективная система привлечения и отбора кандидатов на службу;

- научные исследования систематизированы, содержащиеся используются на практике;

- в управлении процессом системный подход, он проходит во многом стихийно, а кадровые мероприятия проводятся разрозненно.

в сфере кадрового обеспечения не в них выводы и положения мало кадрового обеспечения отсутствует

Таким образом, приоритетным направлением совершенствования организации кадрового обеспечения в пенитенциарной системе должно стать использование современных технологий управления персоналом. Международные акты предъявляют высокие требования к сотрудникам учреждений и органов, исполняющих наказания. Для того чтобы персонал соответствовал этим требованиям, государство должно повышать престиж службы, проводить кадровую политику, которая бы обеспечивала качественный отбор, подготовку и переподготовку сотрудников. Необходимо создать достойные условия труда и предусмотреть дополнительные социальные гарантии. Для управления кадрами важно знать, какой кадровый потенциал имеет учреждение, в каком направлении его развивать и как закрепить персонал с высоким потенциалом.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН РОССИИ ПО СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Федеральное казенное учреждение «Следственный изолятор No 6 Главного управления Федеральной службы исполнения наказаний по Свердловской области» (далее - ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области) предназначен для содержания подозреваемых и обвиняемых (подсудимых и осужденных) в совершении преступлений, в отношении которых в качестве меры пресечения применено заключение под стражу (далее - подозреваемые и обвиняемые), а также для исполнения уголовного наказания в виде лишения свободы в отношении осужденных, оставленных для выполнения работ по хозяйственному обслуживанию (таблица 4).
Таблица 4 – Общие сведения о ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области1

Место нахождения:624144, обл. Свердловская, г. Кировград, ул. Дзержинского, д. 26.

Статус организации: некоммерческая унитарная, действующая.

Организационно-правовая форма: Федеральные государственные казенные учреждения (код 75104 по ОКОПФ).

ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области имеет лицензии на право заниматься следующими видами деятельности (таблица 5):
Правовую основу деятельности следственного изолятора составляют: Конституция Российской Федерации, Уголовно-исполнительный кодекс Российской Федерации, Федеральный закон «О содержании под стражей подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений», Закон Российской Федерации «Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы», иные нормативные правовые акты Российской Федерации, конституция или устав, а также нормативные правовые акты субъекта Российской Федерации, принятые в пределах их полномочий, нормативные правовые акты Министерства юстиции Российской Федерации,

Главного управления исполнения наказаний Министерства юстиции Российской Федерации, территориального органа уголовно-исполнительной системы (далее - УИС) и Положение об ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области является юридическим лицом, имеет гербовые печати с изображением Государственного герба Российской Федерации и своим полным наименованием, другие необходимые для своей деятельности печати, штампы и бланки, а также текущий, расчетный, валютный и иные счета в банках и других кредитных организациях, открываемые в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Следственный изолятор вправе осуществлять любые виды деятельности, не противоречащие стоящим перед ним задачам (целям) и не запрещенные законом.

В 2021-2022 годах у ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области не было выручки, как и годом ранее. В бухгалтерском балансе организации последние два года значится отсутствие активов. За данный период фирма получила нулевую прибыль. За год финансовый результат организации не изменился. Организация не применяет специальных режимов налогообложения (находится на общем режиме).

По состоянию на 01.05.2022 в учреждениях ГУФСИН России по Свердловской области содержалось 20024 человек, из них:

-  в 25 исправительных учреждениях отбывало наказание 16522 человека;

-  в 6 следственных изоляторах и 7 помещениях, функционирующих в режиме следственных изоляторов содержалось 3441 человек;

- в 1 воспитательной колонии для несовершеннолетних – 61 человек.

В исправительных учреждениях Свердловской области содержится 1258 осужденных женщин, 335 женщин содержится в следственных изоляторах области. При женской ИК-6 функционирует дом ребенка на 103 места, где на 01.05.2022 содержится 33 ребенка.

В структуре медико-санитарной части ФКУЗ МСЧ-66 ФСИН России функционируют 2 больницы для осужденных, больных туберкулезом и 3 общесоматические, 24 медицинские части, центр медицинской и социальной реабилитации, центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора, военно-врачебная комиссия, Дом ребенка, 2 больницы для личного состава.

В состав ГУФСИН России по Свердловской области также входит уголовно-исполнительная инспекция (УИИ), имеющая 49 филиалов, в которых по состоянию на 01.01.2022 на учете в инспекции состояло 16009 осужденных, из них: с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью в качестве основного вида наказания – 3841, к обязательным работам – 1615, к исправительным работам – 1860, к ограничению свободы – 2605, условно осужденных – 4865, с отсрочкой отбывания наказания – 157, признанных больными наркоманией – 5, к штрафу, имеющих обязанность пройти лечение от наркомании медицинскую и (или) социальную реабилитацию – 23, освобожденных условно-досрочно - 1545,подозреваемых и (или) обвиняемых в совершении преступлений, находящихся под домашним арестом – 132, под запретом определенных действий – 317. В ГУФСИН действуют два изолированных участка исправительного учреждения, функционирующих как исправительные центры (УФИЦ) при КП-66 для осужденных мужчин и при ИК-6 для осужденных женщин. В УФИЦ при КП-66 состоит на учете 87 человек, в УФИЦ при ИК-6 – 54 человека, осужденных к принудительным работам. В ГУФСИН России по Свердловской области действует 20 центров трудовой адаптации осужденных, 2 учебно-производственных мастерских в лечебно-исправительных учреждения и 1 учебно-производственная мастерская в Кировградской воспитательной колонии.

В таблице 6 приведен анализ структуры и динамики актива баланса ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

По данным расчетам можем сделать вывод о том, что в ФКУ СИЗО-6 наибольший удельный вес в стоимости активов за анализируемый период с 2020 года по 2022 год имеют нефинансовые активы (в 2020 году – 99,9%; в 2021 году – 99,8%; в 2022 году – 99,6%).

В составе нефинансовых активов большую долю составляют основные средства (в 2020 году – 94,6%; в 2021 году – 94,9%; в 2022 году – 93,3%).

Валюта баланса в 2021 году по сравнению с 2020 годом уменьшилась на 8584,6 тысяч рублей или на 3,8%,а в 2022 году по сравнению с 2021 годом валюта уменьшилась на8601,5 тысяч рублей или на 4%.

На основании представленных данных о структуре персонала ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области можно сделать вывод о том, что основная доля персонала приходится на должности рядового и младшего начальствующего состава, их доля в 2020 году составляла 69,4%, в 2021 году она снизилась на 2,3 процентных пункта и составила 67,1%. В 2022 году доля специалистов в структуре персонала предприятия составила 69,2%, что на 2,1 процентных пункта выше, чем было в 2021 году.

Доля вспомогательного персонала в структуре персонала предприятия снизилась. В 2022 году она составила 21,4%. Доля старшего и среднего начальствующего состава в структуре персонала предприятия увеличилась, в 2022 году относительно 2020 года на 0,5%. В 2022 году доля руководителей в структуре персонала предприятия составила 9,4%.

Далее необходимо проанализировать и их качественный состав: по образованию, стажу работы, уровню квалификации. Структура персонала предприятия по возрасту за 2020 - 2022 гг. представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Структура персонала по возрасту ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области за 2020 – 2022 гг.11

По данным таблицы 10 можно отметить, что за анализируемый период наблюдается сокращение персонала в возрасте от 30 до 40 лет. При этом удельный вес работников этого возраста в общей численности персонала также уменьшился с 16,1% в 2020 году до 13,7% в 2022 году.

Количество работников в возрасте от 20 до 30 лет снизилось за анализируемый период с 18,8% до 18,1%. В то же время в анализируемом периоде произошел рост доли работников в возрасте 40 до 50 лет на 6,6%. В целом структура персонала исследуемого предприятия по возрастному признаку стабильна. Это положительный показатель, так как заметное нарушение в возрастной структуре персонала может негативно повлиять на психосоциологический климат в коллективе предприятия.

Структура персонала ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области по стажу работы приведена в таблице 11.
Таблица 11 - Структура персонала по стажу работы ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области за 2020 – 2022 гг. 12

Из приведенных данных можно выделить тенденцию к увеличению доли персонала со стажем работы в данной организации свыше 5 лет с 27,0% в 2020 году до 36% в 2022 году и к снижению персонала со стажем работы менее 1 года с 20 % в 2020 году до 15% в 2022 году.

Структура персонала предприятия по образованию приведена в таблице 12. Исходя из данных таблицы 12 можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре персонала имеют работники с высшим образованием.
Таблица 12 - Структура персонала по образованию ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области за 2020 – 2022 гг. 13

Удельный вес работников с высшим профессиональным образованием значителен и составляет 85% по итогам 2021 и 2022 гг.

Наметилась тенденция к увеличению работников со средним профессиональным образованием с 14% в 2020 году до 15% в 2022 году.

Данные, отражающие потребность в персонале приведены в таблице 13. Таблица 13 - Движение рабочей силы ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области14

По полученным в таблице 13 результатам можно сделать вывод, что текучесть кадров ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области за анализируемый период увеличилась с 4,1% в 2020 году до 15,9% в 2022 году,

что свидетельствует о негативной тенденции кадрового обеспечения учреждения. При этом значение коэффициента оборота по приему увеличилось с 0,063 до 0,080, а коэффициента оборота по выбытию - с 0,061 до 0,177.

2.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровое обеспечение организации - это, процесс минимизации рисков, которые связанные с возможными негативными воздействием кадровой составляющей ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области. При проведении анализа кадровой безопасности в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области необходимо отметить, что главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и предвидеть все угрозы, которые негативно влияют на управление персоналом. Отдел по управлению персоналом в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области есть самостоятельное структурное подразделение и возглавляется начальником отдела кадров. Работа отдела кадров регламентирована Положением об отделе кадров ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области. Организационная структура представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Организационная структура отдела кадров ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области

Для анализа кадрового обеспечения рассмотрим систему подбора, найма.

К наиболее практикуемым на ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области источникам подбора относятся:

а) Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

б) Обращение в кадровые агентства. Внутренние источники, то есть из числа работающих в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, используются, в основном, при назначении в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты. Используются в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области и неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает уже в организации работают в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, составило 23%.

Следовательно, ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области используют не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них. Набор персонала координирует начальник отдела кадров. В целом система отбора персонала характеризуется большими затратами на привлечение персонала.

При отборе кандидатов осуществляется проверка уровня физической подготовки всех кандидатов.

В соответствии с Приказом ФСИН России от 13.12.2019 N 1126 Об утверждении Требований к состоянию здоровья граждан, поступающих на службу в уголовно-исполнительную систему Российской Федерации, сотрудников уголовно-исполнительной системы Российской Федерации, Требований к состоянию здоровья отдельных категорий граждан, поступающих на службу в уголовно-исполнительную систему Российской Федерации, сотрудников уголовно-исполнительной системы Российской Федерации, прохождение службы которых связано с особыми условиями, и перечней

должности рядового и младшего начальствующего состава и имеющие выслугу лет до 3 лет;

- сотрудники уголовно-исполнительной системы, проходящие службу на должностях рядового и младшего начальствующего состава в течение первого года службы, в том числе поступающие в образовательные организации на факультеты заочного обучения; 

Стимулирование труда работников через материальное денежное стимулирование выражается, прежде всего, в выплате заработной платы, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области считается важнейшим стимулом к труду и имеет важнейшее значение в кадровой безопасности.

Рисунок 13 - Диаграмма сравнения данных заработной платы гражданского персонала за 2021 и 2022 год21

Можно сказать, что фонд заработной платы ФКУ СИЗО-6ГУФСИН России по Свердловской области в сравнении с предыдущим увеличился на 18,7 тысяч рублей.

При поступлении на работу кандидат проходит следующие ступени отбора:

-  предварительная отборочная беседа;

-  заполнение анкеты;

-  проверка анкеты отделом кадров;

-  профессиональное тестирование отделом кадров по результатам анкетирования;
- интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии менеджера отдела кадров. 

Кадровый резерв – это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на должности своего руководителя (рисунок 14). Работники, включенные в кадровый резерв, проходят программу подготовки к резервной должности. Подготовка участников кадрового резерва включает виды обучения:

а) обязательные:

-  обучение руководителей, впервые назначаемых на перспективную должность;

-  стажировка в перспективной должности;

-  обучение по типовым программам подготовки:

-  специализированные семинары;

-  целевые стажировки;

-  самоподготовка;

б) дополнительные:

-  обучение по результатам профессиональной оценки;

-  обучение по президентской программе и др.

Фактически данные этапы можно свести в три основных направления работы с резервом: подбор кандидатов в резерв, непосредственно с ним связанная оценка кандидатов по профессиональным и личностным качествам и подготовка резерва. Кадровый резерв на сегодняшний день формируется таким образом, чтобы, с одной стороны, полностью удовлетворить потребность в замещении ключевых должностей, а, с другой стороны, оптимизировать количественный состав кадрового резерва. Вообще, этап формирования кадрового резерва – это наиболее важный и ответственный момент. Ведь от того, насколько качественно будет сформирован резерв, зависит в дальнейшем и вся работа с ним: необходимость затрат на подготовку, эффективность этой подготовки, её сроки, готовность резервистов для занятия планируемых руководящих должностей.

Определение количественной и качественной потребности в резерве кадров

Отбор кандидатов по формально-квалификационным признакам, результативности производственной деятельности. Формирование списка кандидатов в резерв кадров

Формирование, согласование
и утверждение списков резерва кадров

Обратная связь кандидатам в резерв кадров по результатам отбора и их уведомление о зачислении /незачислении в состав резерва

Одним из главных элементов кадрового обеспечения является адаптация. Вся важность адаптации очевидна - если из-за неэффективной адаптации новые работники останутся недовольны, и один за другим будут отказываться от дальнейшей трудовой деятельности, а это уже приведет к текучести кадров, что негативно скажется на кадровой безопасности. Сделаем анализ показателей эффективности, результативности и интенсивности адаптации персонала за 2022 год, представленной в таблице 17.
Таблица 17 – Анализ эффективности, результативности и интенсивности адаптации персонала за 2022 год

По проведенному анализу, видно, что отказано по итогам испытательного срока составило 4 претендентам. Тем не менее, нужно направить внимание на то, что численность соискателей, которые уволились по собственному желанию в период или сразу после испытательного срока, составило 10 человек.

Также были выявлены проблемы, которые относятся к процессу адаптации персонала, представлено в таблице 18.

Таблица 18 – Проблемы, выявленные относительно процесса адаптации персонала

Данные о движении работников в период испытательного срока приведены в таблице 19.

По полученным в таблице 19 результатам можно сделать вывод, что текучесть кадров в период испытательного срока за анализируемый период увеличилась с 12,8% в 2020 году до 16,1% в 2022 году. Средний срок пребывания в

резерве до занятия рекомендуемой должности увеличился до 3 месяцев. Готовность кандидатов с каждым годом снижается, а скорость закрытия вакансии растет.

Таким образом, проведенный анализ выявил значительную проблему кадрового обеспечения учреждения. На основании анализа можно предположить, что наиболее существенным недостатком кадрового обеспечения в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области являются: неэффективность подбора персонала, текучесть кадров как постоянных так и на испытательном сроке., Это свидетельствует о плохой организации системы адаптации и стажировки в исследуемом учреждении.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН РОССИИ ПО СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Анализ показал, что в области кадрового обеспечения ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области существуют некоторые проблемы, которые могут быть связаны с недостатком у руководителей нужных компетенций в области управления персоналом. В некоторых случаях такая работа влечет за собой малоэффективную организацию работы с сотрудниками, применяются устаревшие методы управления или даже возникновение управленческих ошибок.

В ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области необходимо уделить наибольше внимания подбору и изучению кадров, проверке каждой информации, свидетельствующей на их сомнительное поведение и компрометирующие связи. В этих условиях увеличиваются требования к личным и деловым качествам сотрудников и, таким образом, к кандидатам на работу. Необходимо помнить, что ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области - это особая государственная структура.

В результате проведения анализа кадрового обеспечения, выявлено, что в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области существуют следующие проблемы (таблица 20):
Таблица 20 - Проблемы, требующие совершенствования кадрового обеспечения

1. Отсутствие в Несовершенная организационная структура организации структуре отдела кадров специалистов по адаптацииперсонала

В основных направлениях совершенствования представлены мероприятия по решению существующих проблем (таблица 21).

Таблица 21 – Мероприятия по снижению проблем в системе кадрового обеспечения

Поскольку штат сотрудников отдела кадров ограничен, следует дополнить обязанности по адаптации персонала одного из сотрудников ОК.

Данное мероприятие дополнительных затрат не требует.

Дополнение функцией адаптацией позволит обеспечить процесс постепенного вхождения работника в новые профессиональные и социально- экономические условия труда. При этом стоит уделять внимание адаптации персона в рамках двух самостоятельных направлений. Первое направление включает первичную адаптацию, а именно приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Второе направление включает вторичную адаптацию, т.е. приспособление работников, уже имеющих опыт профессиональной деятельности.

Адаптация кадров может принести множество выгод как для новых сотрудников, так и для организации в целом. Проведение адаптации позволит уменьшить начальные затраты, обусловленные плохим знанием новым работником своего рабочего места, а также снизить чувство неопределенности у новых сотрудников.

Адаптация кадров также предоставит возможность экономии времени руководителей и коллег по работе. Предварительная подготовка на новом рабочем месте поможет новым сотрудникам быстрее и эффективнее войти в коллектив и ознакомиться с процессами работы в организации.

Еще одним важным преимуществом проведения адаптации является возможность развития позитивного отношения к работе и удовлетворенности работой. Подготовка новых сотрудников к рабочим процессам, предоставление индивидуальной помощи и поддержки, а также проведение мероприятий по интеграции в коллектив, позволит новым сотрудникам чувствовать себя в команде и создает условия для мотивации на дальнейшую работу.

б) Рассмотрим второе мероприятие метод тестирование. 

Необходимо заметить, что найм – один из «китов», на которых базируется кадровое обеспечение, и по праву его можно назвать первым, ведь начинается все с найма, с приема на работу, с работой с кандидатами, а именно - с поиска. Правильная проверка кандидата на работу - это начальный этап кадрового обеспечения организации. Чтобы правильно проводить проверку кандидатов предлагается создать программу, чтобы кандидаты при приеме на работу проходили тестирование.Тестирование может очень упростить процедуру отбора и повысить его качество. Такая потребность возникает при массовом наборе в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, так как на одну вакансию претендует много кандидатов. Результаты тестирования дают дополнительный формальный критерий оценки.

Один из отличных и эффективных способов управления персоналом и повышения эффективности деятельности ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области – это организация адаптации персонала.

Главная цель адаптации персонала - помочь им успешно влиться в коллектив ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, это основная задача и руководителя, и специалистов по кадрам.

К лицам, в отношении которых осуществляется наставничество, могут относиться:

- гражданский служащий, впервые поступивший на гражданскую службу (в том числе с испытательным сроком);

- гражданский служащий, назначенный на иную должность гражданской службы;

- гражданский служащий, изменение и/или выполнение новых должностных обязанностей которого требует назначения наставника;

- гражданский служащий, изъявивший желание в назначении наставника (по согласованию с руководителем государственного органа);

- стажер/студент, заключивший договор об обучении с обязательством последующего прохождения гражданской службы и/или проходящий стажировку/практику в государственном органе;

- иное лицо по решению руководителя государственного органа.

Порядок взаимодействия при реализации системы наставничества представлен в таблице 22.

Таким образом, на основании индивидуального плана развития (далее - ИПР) линейные руководители совместно с Отделом кадров ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области составляют график стажировок новых сотрудников или молодых специалистов. Раз в квартал наставники обсуждают с подопечными результаты их работы и успехи в профессиональном развитии и делают соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два год.

Основными достоинствами новой системы адаптации являются:

Во-первых, сплочение коллектива в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области. Например, наставничество позволит объединить работников всеми общими целями и интересами, уменьшить психологическое напряжение в коллективе и улучшить взаимосвязь работников и их руководства.

Во-вторых, отбор профессиональных специалистов. Это позволит выделить более ответственных, инициативных и обладающих должными профессиональными качествами работников, на это может обратить внимание руководитель при повышении на рабочем месте в рамках ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

В-третьих, профессиональное образование. Новая система адаптации позволит результативно организовать самообразование и фактическое рост квалификации работников без какого-либо прямого участия работодателя, что также сможет уменьшить расходы при повышении эффективности улучшения квалификации сотрудников.

3) Следующее мероприятие по созданию внутренней горизонтальной и вертикальной ротации в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области должно включать следующие шаги:

а) Анализ текущей организационной структуры и процессов работы в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, выявление препятствий для ротации и возможностей для ее внедрения.

б) Разработка программы ротации, включающей в себя общие принципы и правила, процедуры и критерии оценки кандидатов. 

в) Проведение информационной кампании, охватывающей всех сотрудников ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области. Кампания должна включать в себя обучающие курсы, посвященные допустимым формам ротации, а также прямое общение с персоналом для ответов на возникающие вопросы.

г) Проведение профессиональной оценки кандидатов и их планирование в соответствии с требованиями программы ротации.

д) Проведение мониторинга новой системы ротации и изменение ее на основе полученной обратной связи. В результате такого мероприятия ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области получит гибкую и оперативно функционирующую систему персонала, способствующую формированию команды, мотивированной на постоянный рост и улучшение работы организации.

Таким образом, разработанные мероприятия по оптимизации кадрового обеспечения в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области должны иметь достаточный инструментарий для внедрения своих улучшений в рабочий процесс.

3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Рассмотрим первое мероприятие тестирование. В связи, с этим предлагается модернизировать процедуру приема на работу, включив в нее тестирование на профессиональную пригодность.

Лица, не подходящие по своим психофизическим свойствам тяжелых психологических условиях, будут «отсеиваться» при собеседовании, что обязано существенно сократить затраты на их подбор, обучение, адаптацию.

Для этого нами предлагается пакет Veron – программа для прохождения тестирования работников на профессиональную пригодность в части готовности к деятельности в определенных условиях труда ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области. Предложенная программа Veron позволит ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области проводить точное тестирование при приеме на работу сотрудников.

Тестирование можно было бы производить до приёма на работу и до прохождения медицинской комиссии, с его помощью выявлялись бы работники, которые по своим характеристикам являются недисциплинированными, безответственными людьми которым не место в госструктуре.

Выполним расчет стоимости на разработку Veron. Данные представим в виде таблицы 23.

Таблица 23 – Расчет издержек на разработку программу по тестированию

Далее нужно рассчитать затраты на разработку программы Veron, при этом выделим все расходы прямые и косвенные.

Определение затрат на оплату труда
За смену программист получит 2500 руб.
Рассчитаем амортизационные отчисления по формуле:

29 Составлено автором по: [34].

АО = Сп × На × Тмаш / Фрв, (1) 64

где Сп - цена компьютера, руб.;
На – норма амортизационных отчислений за год, %;
Тмаш – время машинное, час;
Фрв – фонд рабочего времени в год.
Норму амортизационных отчислений вычислим по следующей формуле:

= × 100% (2)

где СПИ – срок полезного применения компьютера, лет.
АО=50000 × 0,30 × 60/1973=456 руб.
На ремонт, текущий и профилактический компьютера затраты,

рассчитаем по формуле:

= ×0,05× (3)

где Зпр.р.=50000 × 0,05 × 60/1973= 76 руб.
Затраты на материалы, для эксплуатации компьютера по формуле:

Зматер. = Сп × 0,02 × Тм / Фрв, (4)

где Зматер. =50000 × 0,03 × 60/1973=45 руб. Затраты на электроэнергию по формуле:

Зэл. = W × Сэл. × Тмаш,

(5)

где W – потребляемая мощность компьютера, кВт;
Сэл. – тариф на электроэнергию, руб/кВт-час.
Зэл. = 0,6 × 4,7 × 60= 169 руб.
Когда рассчитываются косвенные расходы для разработки программы

(Знакл.) необходимо использовать имеющийся метод и норматив (коэффициента) распределения накладных расходов (Кнакл.).

Коэффициент может быть принят на уровне 15% от затрат на оплату труда. 2500 × 0,15= 375 руб. Проведем расчет себестоимости программы Veron.

Итог расчетов представим в таблице 24.

Итак, стоимость разработки программы тестирования в организации равна 51 тыс. руб. Остальное все имеется в распоряжении ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.
Таблица 24 – Расчет себестоимости и стоимости30

Расчет экономического эффекта от автоматизации тестирования сотрудников представлен в таблице 25.
Таблица 25 – Расчет экономического эффекта от автоматизации тестирования сотрудников

Затраты при тестировании по приему на работу уменьшились на 14 тыс. руб.

Эффективность от работы нужно определить в зависимости от программы тестирования по приему на работу работников (таблица 26).

Следовательно, потери правильного тестирования понизятся на сумму: 12 × (61 – 51) × 0,5 = 720 тыс. руб. в год.
Рассмотрим затраты до внедрения мероприятий:

Таблица 26 – Затраты до внедрения мероприятий

Итак, сумма затрат на прием персонала составляет – 67 тыс. руб.

Стоимость разработки программы тестирования в организации равна 51 тыс. руб. Тогда экономия средств составит: 67 – 51= 16 тыс. руб. в месяц.

Тогда в год составит 16 × 12= 192 тыс. руб.

Оценку экономической эффективности определим путем сравнения затрат с экономическим эффектом по формуле:

Sэ = Sтк – См (6)

где Sэ - экономическая эффективность;
Sтк - экономический эффект от тестирования;
См -затраты на мероприятия.
Таким образом, экономическая эффективность равна 720 – 192 =528 тыс.руб.

Итак, затраты по тестированию работников на предмет их пригодности к работе в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, окупятся и обеспечат получение экономического эффекта. Второе мероприятие создание новой системы адаптации персонала. Руководитель отдела кадров обязан влиять на работу наставников и стажеров, он должен выявлять, делать анализ и разрабатывать темы для решения проблем всех работников. Данное мероприятие не требует финансовых затрат.

Предполагаемый экономический и социальный эффект от предложенных мероприятий отражен в таблице 27.
Таблица 27 – Предполагаемый экономический и социальный эффект от предложенных мероприятий

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что совершенствования кадрового обеспечения исследуемой организации целесообразно применять предложенные мероприятия. Фактически главным и самым действенным методом обеспечить кадровую безопасность является создание на предприятии духа корпоративности. Знание каждым сотрудником своей роли в успехах организации, доверие со стороны руководства и возможность собственного развития в значительно большей степени обеспечит кадровую безопасность предприятия, нежели тотальный контроль и недоверие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое обеспечение организации является процессом, который требует комбинации различных мероприятий, направленных на создание оптимальных условий для работы и развития сотрудников, что, в свою очередь, обеспечивает успешность и устойчивость организации в будущем.

Анализ показал, что в области кадрового обеспечения ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области существуют некоторые проблемы, которые могут быть связаны с недостатком у руководителей нужных компетенций в области управления персоналом. В некоторых случаях такая работа влечет за собой малоэффективную организацию работы с сотрудниками, применяются устаревшие методы управления или даже возникновение управленческих ошибок.

В ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области необходимо уделить наибольше внимания подбору и изучению кадров, проверке каждой информации, свидетельствующей на их сомнительное поведение и компрометирующие связи. В этих условиях увеличиваются требования к личным и деловым качествам сотрудников и, таким образом, к кандидатам на работу. Необходимо помнить, что ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области - это особая государственная структура.

В результате проведения анализа кадрового обеспечения, выявлено, что в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области существуют следующие проблемы: неэффективность подбора персонала, текучесть кадров, отсутствие в структуре специалистов по адаптации кадров.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по управлению совершенствованию кадрового обеспечения:

- внедрение предварительного профессионального отбора персонала для работы в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области методом тестирования;

- создание новой системы адаптации работников ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области.

Затраты по тестированию работников на предмет их пригодности к работе в ФКУ СИЗО-6 ГУФСИН России по Свердловской области, окупятся и обеспечат получение экономического эффекта. Второе мероприятие создание новой системы адаптации персонала. Руководитель отдела кадров обязан влиять на работу наставников и стажеров, он должен выявлять, делать анализ и разрабатывать темы для решения проблем всех работников. Данное мероприятие не требует финансовых затрат.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что совершенствования кадрового обеспечения исследуемой организации целесообразно применять предложенные мероприятия. Фактически главным и самым действенным методом обеспечить кадровую безопасность является создание на предприятии духа корпоративности. Знание каждым сотрудником своей роли в успехах организации, доверие со стороны руководства и возможность собственного развития в значительно большей степени обеспечит кадровую безопасность предприятия, нежели тотальный контроль и недоверие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Собрание законодательства РФ. 04.08.2014. No 31. Ст. 4398.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2002. - N 1 (часть I). - Ст. 3.

3. Об образовании в Российской Федерации: Федеральный закон от 29 декабря 2017 г. No 273-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2017. No 53 (ч. 1). Ст. 7598.

4. Алексейчева Е. Ю., Магомедов М. Д., Костин И. Б. Экономика организации (предприятия). Учебник. - М.: Дашков и Ко. - 2020. - 290 с.

5. Альхименко О.Н. Управление интеллектуальным потенциалом как аспект повышения эффективности менеджмента в современных организациях // Сборник научных статей Международной научно-практической Интернет- конференции «Предпринимательские аспекты деятельности менеджеров». – 2019. – С. 18-22.

6. Борисова Н.Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами : Монография. – М.: «Креативная экономика», 2018. – 132 с.

7. Гневко В.А. Управление экономическим развитием народнохозяйственного комплекса. – СПб.: ИУ и Э, 2021. – 367с.

8. Звягин Л. С., Сатдыков А. И., Беспалова-Милек О. В. Системный анализ деятельности предприятий в экономике и финансах. Учебное пособие. - М.: КноРус. - 2020. - 590 с.

9. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. – 2021. – No8. – С. 24-25.

10. Иванова И. Как получать специальные и дополнительные знания?// Служба кадров и персонал. – 2021. – No1. – С. 52-54.

11. Карпенко Е.З. Человеческий капитал региона: формирование и оценка. Региональные проблемы преобразования экономики: международное сотрудничество и межрегиональная интеграция: Материалы первого Международного форума. – М.: Издательство Перо, 2019. – 200 с.

12. Коршунов В. В. Экономика организации. Учебник и практикуме. - М.: Юрайт. - 2020. - 348 с.

13. Костина Т. Женщина-руководитель в стратегии «бесстрашного риска» / Беседовал А.Бородин // Business excellence = Деловое совершенство. – 2021. – No 3. – С.15-19.

14. Мазина А.А. Воздействие факторов организационной среды и управления персоналом на инновационную активность предприятия // Уровень жизни населения регионов России. – 2021. – No 8. – С. 91-97.

15. Максимов В.А. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного процесса // Управление персоналом. – 2021. – No17. – С. 42- 43.

16. Максимова Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. – 2021. – No12. – С. – 38-42.

17. Марченко И.П. Квалификационный экзамен в кадровой работе // Управление персоналом. – 2021. – No3. – С. 43-44.

18. Марченко И.П. Модульная система характеристики и оценки профессионализма служащих // Управление персоналом. – 2021. – No11. – С. 60.

19. Методическое пособие для анализа обеспеченности и определения потребности в специалистах / под ред. Л.П. Ноговицина, Т.Г. Храмцова, Г.Л. Мороз. – Новосибирск: 2019. – 24 с.

20. Моргунов В.П. Не обойтись без новых знаний экономики и финансов // Служба кадров и персонал. – 2021. – No3. – С.17-20.

21. Мусинова Н.Н. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления. Учебное пособие. – М.: ГУУ, 2021. – 320 с. 73

22. Никифоров Р.О. Главное – разобраться в мотивации руководителя // Управление персоналом. – 2021. – No5. – С.37-39.

23. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям // Пробл. теории и практики управл. – 2021. – No3. – С.78-85.

24. Рогачева А. Повышение эффективности учебных программ для руководителей // Служба кадров и персонал. – 2021. – No2. – С. 56-59.

25. Рыхтикова Н. Риски персонала организации: особенности оценки и управления // Проблемы теории и практики управления. – 2021. – No6. – С.92- 96.

26. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2019. – 480 с.

27. Сапегина С.Г. Управление персоналом: Курс лекций. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2020. – 191 с.

28. Служебная карьера: Учебное пособие. – М.: РАГС «Экономика», 2021. – 357с.

29. Смирнова И. Нетрадиционные методы оценки персонала // Управление персоналом. – 2021. – No1. – С. 51-55.

30. Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами - современный подход к управлению персоналом // Соц.-гуман. знания. – 2021. – No5. – С. 193-206.

39. Christian Voegtlin, Michelle Greenwood Corporate social responsibility and human resource management: A systematic review and conceptual analysis // Human Resource Management Review. – 2021. – Vol. 26, N3. – Pp. 181-197.

40. David Aguado, Ramón Rico, Víctor J. Rubio, Lucía Fernández Applicant reactions to social network web use in personnel selection and assessment // Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. – 2021. – Vol. 32, N3. – Pp. 183-190.

Нужен файл с работой полностью? Вышли нам несколько своих готовых рефератов или курсовых работ, не выложенных в Интернете (на topwork2424@gmail.com) и получи файл с этой работой в формате .pdf себе на электронную почту бесплатно!

С данной работой смотрят также:

ВКР Кадровое обеспечение деятельности организации

Кадровое обеспечение деятельности организации ОАО «СУМЗ»

Кадровое обеспечение деятельности организации ГУ УПФР в г. Первоуральске (межрайонное)

Кадровое обеспечение деятельности организации ОСН(Б) Гуфсин России по Свердловской области

Кадровое обеспечение деятельности ПАО «МегаФон»

Кадровое обеспечение деятельности предприятия

Больше готовых дипломных работ смотрите в нашем каталоге!